«Я из тех людей, кто мало размышляет. Я делаю». Интервью с Алмой Яунцемене. Часть 2

Сегодня мы публикуем продолжение интервью с Алмой Яунцемене, партнером и членом наблюдательного совета компании «Либретик» (сеть магазинов «Соседи», пиццерии «Темпо» и рестораны «Васильки»).

У вас огромное количество персонала. А вы говорите о сотрудниках так, как будто знаете всех лично.

Каждого, конечно, я не знаю. Но знаю многих. Когда я была генеральным директором, у меня даже в планах было раз в неделю посетить один магазин и там час-два посидеть с заведующей, выпить кофе, поболтать.

Конечно, она может ответить мне на все вопросы письменно – и это будет экономия времени. Но когда я буду с ней общаться, к ней еще будут заходить поставщики со своими проблемами – я услышу, как они общаются… Вы даже не представляете, как много можно узнать из таких разговоров! И люди хорошо открываются, и их проблемы становятся понятными.

Человек чувствует себя более ценным, когда ты ему лично уделила внимание.

Помимо того, что вы разговариваете с людьми, что еще вы делаете, чтобы построить свою команду, чтобы построить систему, в которой ваши идеи передаются сотрудникам и дальше клиентам?

Знаете, я лучше объясню, почему отошла от оперативного руководства бизнесом полтора года назад.

Бизнес растет, и приходит время, когда надо меняться. Это нормально, так и должно быть. Чем крупнее становится компания, тем больше все бизнес-процессы должны быть систематизированы. Сегодня мы подошли к тому, что пора вывести бизнес на другой уровень управления.

Мы смеемся: раньше, чтобы помыть окно в магазине, нужно было просто позвонить директору. Теперь нет: есть система, график мытья окон, надо написать письмо, получить подтверждение. В этом есть и минусы, и плюсы. Если раньше позвонил утром – и к обеду окно помыто, то теперь весь процесс займет примерно неделю. Такое замедление – конечно же, минус.

С другой стороны, это очень большой плюс, потому что можно запланировать все: действия, расходы, передвижения людей.

Помытое окно – это примитивный пример. Раньше мы и стены красили накануне прихода санстанции. Конечно, от этого мы проигрывали в деньгах, ведь приходилось платить за срочность. А когда есть план, ты готов к тому, что весной надо красить.

Не опасаетесь ли вы, что новый стиль управления может повлиять на то, как будет работать бизнес? Не получится ли, что в результате он станет лучше организованным, но из него уйдет эта приятная для клиентов атмосфера?

То, как магазин работает, зависит не только от заведующей, директора или продавца, это зависит от всей команды. И мы надеемся, что строгое планирование всех действий поможет донести до самого нижнего уровня, до дворника, что и ты, дворник, миленький, отвечаешь за товарооборот этого магазина. И от этого зависит и твоя зарплата тоже.

Потому как если товарооборот будет тысячу рублей, среди них и твой рубль лежит, а если будет две тысячи – их уже будет целых два. Ведь человеку приятнее приходить в магазин, если в нем чисто, если рядом убран снег.

Так что наш результат зависит от того, как менеджмент донесет наши идеи до самого конца цепочки.

Поэтому мы надеемся, что это планирование поможет привлечь больше покупателей. Я всегда своим говорю: вы на меня не смотрите, у меня денег нету. Если покупатель вам их не оставляет, откуда они возьмутся у меня? Ваша работа – забрать у человека деньги, сделать так, чтобы он сам их с удовольствием отдал. Если ты злой, недовольный, грязный, как ты это сделаешь? Никак. Человеку жалко денег, когда он потратил их зря. Но совсем не жалко, если это сделано с удовольствием. Мы вот как раз думаем, что создание более четкой структуры должно привести нас к этому.

То есть это должно сделать бизнес еще больше клиентоориентированным?

Мы думаем, что да. Раньше все было построено на уровне эмоций. Я уверена, что настоящий бизнес начинается не с бизнес-плана, он делается с сердцем, с чувством, без этого ничего не создается. Но когда ты вырастаешь до определенного уровня – чувства надо отодвинуть в сторону. Мы пришли к этому моменту: есть правила, и пора делать так, как надо. Не изобретать велосипед, а просто взять мировой опыт и внедрить его.

Какие еще перемены произошли у вас помимо того, что из-за роста бизнеса потребовалась более четкая структура, а покупатель стал более привередлив?

Привередлив? Я считаю, что это очень по-человечески. Если у человека есть возможность выбирать – почему бы не делать этого? И чем больше конкуренции на рынке, тем больше покупатель становится двигателем наших изменений.

Не знаю, как это происходит в глобальных бизнесах, я не так хорошо знакома с их деятельностью, но сферу услуг понимаю хорошо. Я очень люблю ходить куда-нибудь позавтракать или пообедать, часто бываю в новых местах, чтобы посмотреть, как работают другие. И бывает так, что я думаю: зачем мне тратить свои деньги и время там, где нам не рады? И интерьер, на который потрачены безумные средства, не радует, если официант плохо обслуживает, а блюда холодные…

Владелец, наверное, зол на рынок из-за того, что у него нет выручки – в конце концов он вынужден будет закрыться. Но если клиент тебя не выбирает, и вы закрылись – это твоя проблема.

Вот я недавно наблюдала картину в одном очень красивом кафе. Приезжает хозяин на хорошей машине, открывает дверь и матом начинает кричать на бармена, что он, сволочь, что-то не так сделал. И сразу ясно, что его бизнес долго жить не будет. И это правильно: чем мы, потребители, будем капризнее, чем мы будем привередливее, тем больше заставим рынок крутиться.

Как нынешний кризис влияет на работу вашего бизнеса?

Да, бизнес в Беларуси сегодня переживает тяжелые времена, и все перемены даются нелегко. Но если они выведут нас к лучшему – почему бы и нет. Мы, литовцы, тоже когда-то переживали кризис. И не один.

Было время, когда мы не имели горячей воды и бензина, все покупали по талонам. И что получилось из этого? Когда это случилось, я впервые в жизни купила посудомоечную машину. Это был такой шаг вперед! Мы с мужем не могли нарадоваться. Как сейчас помню, муж сказал выбирать между шубой и этой машинкой. Такое же условие моей подруге поставил ее муж. И мы обе выбрали посудомоечные машины: воды-то теплой не было, все было отключено. Как же радовались наши мужья тому, что и им теперь не придется самим мыть тарелки в холодной воде!

Работая в Беларуси, расслабляться вообще нельзя. Меня часто спрашивают: почему ты не стареешь? Некогда, говорю я, некогда. Проснулся утром – и как заново все начинаешь. Мне говорят – кризис повторяется каждые три года, как вы не привыкаете? А я говорю: к этому невозможно привыкнуть.

Понимаете, мы каждый раз думаем, что этого больше не будет. Мои друзья в Литве занимаются бизнесом, и у них настолько все понятно на десять лет вперед, что иногда смотришь на них и завидуешь. А здесь…Бизнес-план все пишут – и ты пишешь, бюджет все пишут – и ты пишешь. А как уж там повезет, какие будут отклонения – никто не знает.

Знаете, я всегда говорю, что сама по себе цифра ничего не значит, если ты не знаешь, откуда она появляется и что с ней происходит. Цифры нужно уметь связывать с рынком, с окружающей средой, с поведением людей. Это очень-очень важно, особенно в таких странах как Беларусь, которые еще только находятся в процессе рыночных трансформаций.

Нужно очень точно знать, почему все происходит именно так, а не иначе, что может случиться завтра, как поведут себя люди. Но довольно часто происходит так, что финансистов не учат понимать ту экономическую и социальную среду, которая стоит за цифрами. Они на этом своем компьютере играют как на пианино, но объяснить, почему получились именно такие цифры, никто не может.

Иногда реальную ситуацию твой региональный директор понимает лучше, чем финансист с хорошим образованием и резюме.

Скажите, а почему вы выбрали такую сферу как торговля, магазины, рестораны?

Я вообще-то не выбирала. Просто так сложилась жизнь. Я вообще из тех людей, кто мало размышляет. Я делаю. Мне предложили – и у меня получилось. Это, наверное, очень несовременно звучит, но у меня никогда не было каких-то бизнес-планов, желания заработать деньги. Мне просто нравился сам процесс. Если я в это верю, если мне это интересно, я буду это делать.

Я вообще очень люблю делиться. Когда узнаю что-то новое, мне хочется рассказать, показать, внедрить. Когда-то давно, открыв в Литве первый магазин, мы привезли в него, как сейчас помню, уксус бальзамик. Тогда мы еще сами не знали, что это такое, и нас научили, как им пользоваться. Там были и другие интересные вещи, о которых у нас не знали тогда. Наши покупатели проходили мимо полок с новыми продуктами, смотрели на них, но не покупали. И у нас с директором магазина была такая игра – в наш перерыв продать что-нибудь новенькое. Мы становились возле полки и болтали: «Я в прошлый раз купила этот бальзамик, намазала курицу, пожарила. Так здорово получилось!». Не было случая, чтобы мы чего-то не продали. Так люди пробовали новые продукты.

Мне кажется, я хорошо чувствую, что покупателю нужно, и стараюсь это дать. Мне очень повезло с работой, для меня она как хобби. Конечно, сейчас это хобби выросло в такую громадину, что становится чем-то таким большим и тяжелым. Поэтому я и решила, что пора отойти от оперативного управления бизнесом.

И правда удивляет, что вы проработали так много лет, возглавляли серьезную компанию. Довольно часто руководители компаний поменьше, чем ваша, жалуются на профессиональное выгорание, они постоянно находятся в каких-то тяжелых мыслях. А вы как-то так легко и весело рассказываете о своей работе…

Потому что бизнес делает команда. Понимаете, надо создавать команду, надо доверять людям, надо обязательно делиться – своей ответственностью, обязанностями, деньгами. Я тоже нередко сталкиваюсь с людьми, которые все делают сами, никому не доверяют и стремятся все контролировать. Но желание держать все под личным контролем ни к чему хорошему не приводит. Может, со стороны кажется, что я не очень ответственно к своей работе отношусь. Но результат показывает обратное.

У нас хорошая команда, хорошие люди, которые верят в то, что мы создаем. Они воспринимают наше видение как свое, при этом делают все даже более современно и эффективно, чем могли бы предложить мы.

За счет чего достигается такой эффект?

Какой ты сам, такая твоя команда. Если ты сам зануда – ну и команда будет занудной. Если ты любишь свою работу – и твоя команда будет такая.

Но нужно понимать, что есть определенные этапы развития бизнеса, которые сменяются раз в пять лет. Я вот думаю, почему бизнесы разваливаются? Одна из причин, наверное, в том, что собственники не понимают или не хотят понимать: наступает момент, когда нужно отойти в сторону и передать управление компанией профессиональным менеджерам. И еще один вопрос: на какой уровень ты хочешь выйти? Хочешь маяться, управляя бизнесом в масштабах своей улицы или сделать что-то побольше? От этого решения зависят дальнейшие действия.

В основном такими крупными бизнесами, как ваш, руководят мужчины. С ними приходится работать, общаться и конкурировать. Как вы себя чувствуете в этой среде?

Да, у меня основные партнеры в бизнесе – мужчины. И то, что я женщина, не раз помогало решить многие вопросы. Но так происходит только в Беларуси, в Литве это не действует. Конечно, было немало смешных ситуаций. Здесь, когда ты сталкиваешься по бизнесу с мужчинами, они как-то теряются поначалу. Мужчина мужчине всегда пожимает руку при встрече, а женщине нет – многие из них явно не знают, что делать, когда ты сама подаешь им руку. Или, если знали заранее, что идут на встречу с директором-женщиной, постоянно спрашивали меня: девушка, а где директор? Наверное, ожидали, что если уж женщина директор, то это женщина в теле и с большой прической. Но в конце концов привыкли.

Не знаю почему, но женщин и правда очень мало в бизнесе встречается, и это даже грустно. Может быть, им не хватает смелости? Я бы женщинам сказала: женщины, не бойтесь! Идите, делайте, у вас все получится.

Часть 1 интервью читайте здесь.