Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Как сотрудники компаний реагируют на новшества, которые происходят в работе. Как устранить проблемы при проведении изменений. Проанализировав опыт внедрения программных продуктов (ПП), об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

– Чтобы выбрать инструменты внедрения программного продукта (ПП), в первую очередь нужно понять ожидания пользователей:

1. Если большинство является противниками внедрения, понадобится убеждать их в полезности программного продукта.

2. Если же большинство ждет внедрения нового продукта и верят, что он поможет решать их задачи – команде внедрения повезло.

Моя практика ограничена десятком проектов, и чаще я встречал первый вариант. Чтобы снизить сопротивление персонала, нужно понять причины – почему сотрудники не хотят работать с новым продуктом. Поговорим об этом подробнее.

Как работать со страхами персонала

Вот почему сотрудники боятся изменений, который происходят при внедрении ПП:

Страх потерять работу – из-за того, что внедряемый продукт увеличит производительность труда и часть исполнителей станет не нужными руководству компании.

Если руководство компании реально собирается сокращать рабочие места благодаря автоматизации, то признаться в этом сотрудникам – значит, получить серьезное сопротивление при внедрении. Ведь до и во время внедрения компания не хотела бы потерять часть специалистов, которых после внедрения собирается уволить. Итак, есть противоречие: внедрение программного продукта позволит сократить часть сотрудников, но пока что мы не хотим их потерять. И поэтому не сообщаем о будущих сокращениях.

На мой взгляд, есть два очевидных варианта решения:

1. Руководство сообщает о намерении сократить количество персонала, но предлагает хорошую компенсацию за участие в проекте внедрения и помощь при трудоустройстве. Кроме того, участники внедрения получают опыт работы с новым продуктом, который может быть востребован в других компаниях. Для некоторых сотрудников честность руководства станет аргументом в пользу того, чтобы остаться на такой промежуточный период и попробовать сохранить место, содействуя проекту внедрения.

2. Руководство осознает, что повышение производительности труда станет возможностью тем же количеством людей создавать больше продуктов или услуг – и выйти на новый объем продаж. Если это не противоречит стратегии  бизнеса – об этом нужно объявить сотрудникам, чтобы снять их опасения по поводу увольнения по окончанию проекта.

Необходимость работать одновременно в старом и в новом ПП некоторое время. Чаще всего это приводит к тому, что новый продукт надо осваивать в нерабочее (личное) время. Я считаю, что продолжительная работа в двух продуктах изматывает сотрудников и это не самый лучший вариант.

Если это возможно, режим параллельной работы следует вводить не более чем на один месяц. Этот принцип стоит использовать не для всех подразделений, а только для пилотных. К примеру, если ПП будет использоваться несколькими подразделениями в разных офисах компании, параллельную работу можно вести только в одном офисе.

На примере этого офиса нужно проверить:

• Правильность данных в отчетах новой и старой программы
• Устранить все найденные недочеты в новом ПП и только после этого внедрять его в остальных офисах компании

Сотрудникам, взявшим на себя дополнительную нагрузку, можно доплачивать за это. Тогда их сопротивление станет не таким ожесточенным. В некоторых случаях, вероятность, что в новом ПП есть ошибки, которые приведут к остановке работы в программе или потере производительности, крайне мала. Тогда стоит подумать, чтобы отказаться от работы в двух системах.

Сотрудники боятся, что их деятельность станет более прозрачной. С высокой вероятностью руководству станет понятно, что часть рабочего времени персонал тратит не производительно.

И это может стать сигналом для размышлений – о пересмотре условий оплаты труда или росте плановых показателей результативности сотрудников (так называемых KPI). Как снизить этот страх сотрудников? Как мне кажется, руководству компании  достаточно объяснить, что прозрачность работы – это одна из целей, к которым оно стремится.  Или что это просто требование, которое должно быть выполнено. Если есть сотрудники, которые не готовы к повышению прозрачности – они либо покинут компанию, либо продолжат сопротивляться внедрению.

Боязнь, что новый продукт окажется слишком сложным. Из-за этого потребуется потратить много энергии на его освоение. Наиболее тривиальные подходы это:

• Обучение пользователей работе по новым правилам в новой программе
• Привести примеры аналогичных проектов, где подобные страхи не оправдались

5. Снижение уровня власти или значимости сотрудника после внедрения ПП. Теперь знаниями о том, как устроен процесс, будет обладать не только  специалист, но и внедряемая программа.

Победить этот страх можно изменением ценностных установок.

Объясните, что ценность сотрудника не в том, что он владеет сокровенными знаниями, а в том, что благодаря их преумножению и распространению он становится еще ценнее для компании.

Почему сотрудники не понимают, что изменения важны

Кроме страхов, есть еще один аспект, который не позволяет сотрудникам стать сторонниками нового программного продукта – искреннее непонимание важности:

1. Изменений существующих процессов. Если сотрудники считают, что процессы выстроены достаточно эффективно, то, естественно, они не понимают, зачем их изменять. А в большинстве проектов по внедрению ПП процессы приходится изменять.

2. Внесение некоторых данных в ПП. К примеру, сотрудников заставляют вносить новую систему данные о потраченном на выполнение задач времени. А они не понимают, как их руководители будут эти данные использовать. Непонимание целей приводит к возникновению мысли о бесполезности действий.

На мой взгляд, устраняются две проблемы достаточно просто – нужно провести разъяснения.

При этом можно использовать как устные выступления, так и серию статей на внутреннем портале компании. Говорить и писать нужно о примерах: когда нужны были какие-то данные для принятия решений, а у руководства их не было.

Также можно рассказывать о случаях, когда ошибки в бизнес-процессах приводили к потерям доверия клиентов или к прямым убыткам.