Личный опыт Ольга Томашевская, «Про бизнес.» 14 июля 2016

«Нужно правильно делать правильные вещи, и тогда все получится». Самое большое интервью Дмитрия Дичковского

Белорусский бизнесмен Дмитрий Дичковский, возглавлявший компанию «Милавица» в период ее расцвета, дал интервью «Про бизнес.». Он рассказал, как создавалась система ценностей компании, как строилась система мотивации, а также об отношениях с партнерами, которые помогают пережить и кризисы, и хорошие времена.

Не так давно вы стали вице-президентом латвийской компании Lauma. Ранее возглавляли «Милавицу». У этих предприятий и потребители, и значительная часть персонала — женщины. Как вам среди женщин работается?

— Очень комфортно. Работая с женщинами, я никогда не испытывал нехватки каких-то качеств, которые есть в мужском характере. Индустрия моды — это отрасль, где женщины чувствуют себя хорошо и как профессионалы, и как потребители.

Их ответственность, порядочность, самодисциплина находятся на высоком уровне. Это позволяет выстраивать долгосрочные отношения. Если мы договариваемся о чем-то, я понимаю, что это будет происходить. И это, конечно, всегда очень мотивировало. Я тоже старался никогда не бросать слов на ветер. Если мы что-то решили, то, естественно, придерживались этой линии. Если потом что-то шло иначе, обстоятельства менялись — договаривались, обсуждали, совместно принимали другие решения.

Когда я пришел работать в «Милавицу», там уже был очень хороший коллектив, который сформировался еще в 1990-е годы. Поэтому, конечно, это были запоминающиеся и продуктивные времена.

Наверное, вам надо было как-то поддерживать коллектив в таком работоспособном состоянии? Это ведь не заданное раз и навсегда качество.

Поддерживать просто. Надо быть открытым с людьми, говорить о том, какие у тебя цели, куда движется компания, какие у нас есть общие интересы. Тогда все становится на свои места, и работать всем очень комфортно. Если люди понимают, что с ними делятся, что их вовлекают в процесс принятия решений — неважно, женщины это или мужчины — они ценят это. И положительно настраиваются на любые новые проекты, самые сложные, самые амбициозные. Поэтому не было у меня больших проблем с адаптацией и получением поддержки от этого коллектива.

До какой степени можно делиться информацией с сотрудниками?

У меня никогда не было производственных секретов от коллектива. Никогда.

Я думаю, что один из факторов успеха «Милавицы» заключается в том, что все сотрудники до самого стартового уровня, получали полную информацию о деятельности компании и о ее планах.

Когда вне зависимости от твоего места на предприятии, ты понимаешь, что будет завтра, куда движется компания, у тебя совершенно другая мотивация и ответственность, другое отношение к работе.

Мы делились всей информацией в рамках ежемесячных балансовых комиссий, ежеквартальных расширенных совещаний или больших полугодовых совещаний. Большинство людей, особенно из числа среднего и высшего менеджмента, участвовали в принятии решений о стратегии компании.

Самым плодотворным, наверное, был период с 2005 по 2010. У нас было принято большое количество стратегических решений, мы инициировали много глобальных новых проектов и успешно их завершили. Потому что весь коллектив, включая средний менеджмент, участвовал в формулировке новых направлений деятельности, а потом — в их реализации. Любые новые идеи воспринимались не как навязанные с какой-то радости сверху, а как совместно принятые решения. И это позволяло расти и развиваться нашей компании.

На уровне не только топ-менеджмента, но и среднего менеджмента вы постоянно лично общались с людьми?

Да. Только так. Только лично.

А пониже персонал? Сколько там было людей и насколько вы лично были с ними знакомы?

Там было много людей, и у меня был открыт кабинет. Были часы приема, когда я готов был всех выслушать. Но основная масса вопросов решалась непосредственно с руководителями подразделений, поэтому меня в общем-то не так часто вовлекали.

С чем к вам приходили люди, когда у вас были приемные часы?

Со всем. Начиная от помощи на строительство жилья и улучшения условий в общежитии, заканчивая просьбой о финансовой помощи на ЭКО.

Помогли?

Помогли. Финансовую помощь оказали. И, кстати, все прошло успешно.

Вопросы были не только личные, но и рабочие. Очень многие приходили с предложениями, как усовершенствовать свою работу. Приходили ко мне, если не находили поддержки у непосредственных руководителей, что случалось крайне редко. Тогда мы вместе с непосредственным руководителем обсуждали, есть ли в предложении рациональное зерно.

Каково, на ваш взгляд, влияние руководителя предприятия на мотивацию персонала?

Руководитель создает среду. В правильной среде раскрывается творческий потенциал коллектива, у людей есть мотивация совершенствоваться, улучшать процессы и есть право на ошибку. Совершивший, осознавший и исправивший ошибку сотрудник гораздо ценнее того, который, боясь ошибиться, отвергает все новое и держится за свою зону комфорта.

То, как руководитель создает рабочую среду, как общается непосредственно со своей командой, потом транслируется на места. Менеджеры, которые входят в команду первого лица, потом примерно так же ведут себя со своими подчиненными. Таким образом это доходит до самого базового уровня в организации. И если, допустим, на верхнем уровне вопросы с мотивацией решаются через вовлечение людей в обсуждение и в принятие каких-то решений, то и дальше это будет транслироваться вниз именно таким образом. Если на верхнем уровне просто ставятся задачи по принципу «мне так захотелось, поэтому будем делать так», то именно такое послание будет транслироваться вниз. Так что в этом вопросе все зависит от руководителя.

После того, как вы получили хорошую команду, ее нужно было пополнять, а кого-то наверняка пришлось уволить. Каким образом эти решения принимались?

Принципы подбора и адаптации в первую очередь связаны с тем, что человек принимает корпоративную культуру, которая существует в компании, и соответствует ей. Для нас это всегда был самый приоритетный аргумент в пользу принятия решения. Если человек соответствует культуре, если ему нравится то, что происходит в организации, у него формируется основа будущей лояльности. Тогда можно говорить дальше — о его профессионализме, способностях, образовании и так далее. Но если по первому показателю, по соответствию культуре, — несоответствие, то какой бы он профессиональный и образованный ни был, ему в компании не будет места.

Мы старались этим принципом руководствоваться. Обычно получалось, хотя и не всегда. Иногда мы не сразу замечали, что человек не вписывается в нашу корпоративную культуру. В этом случае он выдерживал от девяти до двенадцати месяцев, и в конечном счете все равно уходил.

Как понять, соответствует ли человек корпоративной культуре? Ну вот приходит человек с улицы наниматься на работу — и что дальше?

Сложно определить. Есть алгоритм правильно заданных ему вопросов, то есть именно целая система вопросов. Но логически определить соответствие исходя из ответов кандидата сложно. Это можно только почувствовать интуитивно, задавая вопросы. Окончательно все понимаешь, работая вместе.

То есть это смесь логики и интуиции?

Да. И у нас именно вопрос подбора кадров был на самом высоком уровне. Начинался со службы персонала, где люди проходили тесты, потом беседы были с непосредственным руководителем. Если речь шла о найме руководителя высокого уровня, я с ним обязательно беседовал. Это была серьезная многоступенчатая система принятия решений.

Какая была на «Милавице» система ценностей?

Мы ее разрабатывали еще десять лет назад. Были сформулированы базовые ценности, которых мы старались всегда придерживаться. Среди них — результат, развитие, профессионализм, доверие, открытость, клиентоориентированность, социальная ответственность. Наверное, это достаточно простые и распространенные вещи. Но то, как мы подошли к системе их формирования — это был достаточно интересный кейс. Это была работа на пару лет.

На пару лет? Я думала, это проще: посидели, обсудили…

Нет, этого не достаточно. Только посидеть, поговорить — значит потом забыть. Да, надо посидеть, обсудить, определиться, а потом внедрить. Внедрить можно только собственным примером. Потому что, если говорить людям, например, что мы занимаемся экологическими продуктами питания для премиального сегмента, а самому делать все для экономии затрат, заменяя натуральные компоненты на дешевые добавки и консерванты — это в долгосрочной перспективе не работает. Если говорить, что надо по утрам делать зарядку, а самому с утра до вечера на диване лежать, то это тоже не работает. Только если ты делаешь то, что говоришь, все естественным образом приживается. Но когда ты декларируешь одно, а сам посмеиваешься и ведешь себя совершенно иначе, то это становится очевидным на следующий день, и никто никогда не будет следовать твоим декларативным призывам.

Если мы говорим, например, о взаимной поддержке, для начала надо понимать, что это такое. Например, это когда есть какой-то проект с представителями различных отделов, и разговор идет не с точки зрения того, почему это сделать нельзя, а с позиции — как это сделать. У каждого подразделения тогда возникает ощущение, что их поддерживают. Если кто-то сразу говорит, что реализовать проект невозможно, считайте, что он закончен, его не получится внедрить. Если руководитель действует на раскол, будет раскол. Если на поддержку — то будет поддержка.

А бывало так, что вы вырабатывали что-то, а потом не получалось применить?

Вопрос о том, что не получалось, наверное, не стоял. Скорее, можно спросить: до какой степени получалось? По некоторым ценностям мы, может быть, не доходили до ста процентов, но все равно, я думаю, переваливали за половину. Поэтому в основном удавалось придерживаться того, что мы для себя наметили. И люди придерживались этого, очень активно участвовали в обсуждении того, чем нам руководствоваться в своей деятельности и к чему стремиться. Это не было нечто навязанное. В процессе работы, обсуждения, обучения они сами эти ценности выработали. Этот проект очень многое заложил для качественного роста компании. Мы инициировали и реализовали как раз в те годы множество новых интересных проектов. В те годы компания стала крупнейшей в Европе и вошла в тройку самых эффективных компаний в своей отрасли в Европе. Думаю, без ценностного сплочения на уровне совместных интересов у нас бы просто ничего не получилось.

Рассказывая на Встрече Про бизнес. про кризис 2008—2009 годов, вы говорили, что тогда «Милавица» запланировала меньшее падение, чем предлагали дистрибьюторы. И что если бы вы не запланировали падение, то его бы не было вообще…

Не было бы или было бы совсем незначительное.

Как эта «магическая формула» действует?

В то время была паника всеобщая. Наши торговые партнеры настаивали на том, чтобы мы сократили плановые объемы на 2009 год в два раза. В принципе, такие дискуссии, наверное, проходили у всех наших конкурентов. И большинство из них так и поступило: или снизили объемы, или вообще свою деятельность приостановили. Мы же двигались с небольшим снижением, в основном оно коснулось дорогих коллекций. Так что фактическое падение составило 15%, в то время, когда рынок сузился на 30−40%.

С учетом того, что многие игроки либо практически прекратили деятельность, либо сократили объемы в два раза, наша доля рынка значительно увеличилась. И уже к лету 2009 года мы почувствовали, что вернули все свои позиции, вышли на уровень 2008 года. 2009 год был интересным для испытания качества наших ценностей, качества нашего управления, был удачным годом реформирования бизнес-модели компании, адаптации ее к новым условиям рынка. В результате темпы прироста в последующие годы составляли десятки процентов.

В этом был все-таки заложен определенный риск…

Конечно, риск был. Если бы конкуренты не сокращали свои объемы, если бы рынок упал еще сильнее, у нас были бы, наверное, достаточно сложные времена. Но на этот случай у нас были решения по активизации спроса, по спецпредложениям, дополнительным акциям. То есть План Б у нас был проработан. В принципе, мы бы сохранили рынок при любом сценарии.

При любом?

Мы были готовы к этому и финансово, и морально.

У вас был запас, подушка безопасности?

Всегда. Абсолютно. В противном случае ты проиграешь. Это как в компьютерных играх: очень важно, чтобы у тебя было много жизней, большая защита. У нас всегда была хорошая защита, поэтому мы могли начинать проекты, которые было бы тяжело потянуть, если бы не было внутренней уверенности в своих силах.

Значит, хорошая проработка сценария плюс подушка безопасности?

В первую очередь — хорошая проработка сценария. А во вторую — любые проекты требуют финансирования. И преимущество наше было в том, что мы с большинством проектов справлялись за счет собственных ресурсов, а также в случае необходимости могли привлекать дополнительные ресурсы. Их нам было легко привлекать всегда. Потому что компания имела очень хорошую репутацию на рынке, очень хорошую финансовую позицию, прекрасные взаимоотношения с поставщиками, торговыми партнерами, с персоналом. То есть мы по периметру могли договариваться со всеми.

Из чего складываются такие отношения и хорошая репутация?

В первую очередь — из того, что ты делаешь именно то, что говоришь. Очень просто. И не пытаешься извлечь выгоду на каждом шагу. Ты договорился с торговым партнером, что в результате реализации проекта будет некий финансовый результат: десять рублей тебе, десять рублей мне. И когда ты двигаешься, вдруг видишь возможность заработать двенадцать — за счет того, что партнер заработает восемь и не сразу это поймет. Таких вещей делать не стоит. Это последнее дело. Рано или поздно это выходит на поверхность, и продолжать с тобой работу у него не будет никакого желания.

Мы никогда не делали ничего в ущерб партнерам. И в сложные годы получили огромную поддержку от наших поставщиков. В 1998 году, когда случился в России кризис, наш партнер, итальянская компания «Илуна», поверила, что в конечном счете «Милавица» рассчитается. Они отгружали сырье, давали товарные кредиты. Благодаря им этот год был нами успешно пережит. Если бы не было партнерского отношения, большого внутреннего доверия, эмоциональной связи, ничего подобного не было бы. Еще раз повторю, рецепт простой: нужно делать то, что ты говоришь, вне зависимости от обстоятельств.

А если форс-мажор и не получается? Были такие случаи?

Знаете, за двенадцать лет моей работы в компании у нас не было ни одного случая, когда нам не заплатили, или когда мы не заплатили. И практически даже не было случаев серьезной просрочки. Да, бывало, что нам платили 12-го числа вместо 10-го. Но чтобы не заплатили или заплатили в следующем году — я такого не помню.

А как вам это удавалось?

Благодаря построению взаимоотношений: когда тебе доверяют, и ты доверяешь. К этому нечего добавить. Конечно, есть система контроллинга, есть система мониторинга. У нас с точки зрения работы с партнерами была выстроена очень правильная, хорошая финансовая модель. Хорошая с точки зрения контроля дебиторки, с точки зрения дополнительных инструментов, которые позволяют не провоцировать партнера на нарушение договоренностей. Но мы крайне мало пользовались штрафными санкциями или предупреждениями. Да, периодически какие-то просрочки случались. Но в общем объеме это был такой мизер, о котором я даже не помню.

Как все это удалось внедрить?

Дело в том, что в Европе, в развитых странах компании работают по таким правилам уже 50−70 лет. Когда мне говорят, что у нас своя специфика… Я согласен, что в каждой стране есть своя специфика, но в целом законы экономики и природы работают во всем мире. Поэтому если мы берем практику, которая работает в США, она будет работать в Болгарии, если мы берем практику, которая работает в Швеции, она будет работать в Беларуси. Возможно, с некоторыми особенностями, но в целом будет. Так что мы ничего нового не открыли.

Мы правильно делали правильные вещи. Звучит просто, однако на деле все гораздо сложнее. В этом суть стратегии — и личной, и бизнеса. Потому что в зависимости от того, кем человек видит себя или свою компанию, можно правильно делать неправильные вещи — и ничего хорошего не получится. Можно неправильно делать правильные вещи — и опять ничего не получится. А если ты, с учетом представления о том, кем ты хочешь быть и какой видеть свою компанию в будущем, правильно делаешь правильные вещи, то у тебя все хорошо. Если ты каждое утро встаешь, нормально питаешься, ведешь активный образ жизни, приносишь удовольствие себе и окружающим, то у тебя все замечательно, ты — в потоке. Жизнь прекрасна. У тебя хорошее настроение и хорошее самочувствие. Если тебе трудно оторваться от кресла и любимой еды, обожаемой твоим испорченным в детстве вкусом, то к пятидесяти годам тебе уже тяжело перемещаться по этой земле, ты от всего устал и от тебя устали.

Сложно ли было вам уходить из «Милавицы» после того, как в нее было вложено столько сил?

Завершение чего-то — всегда старт чего-то нового. Все те проекты, которые мы задумывали, к этому моменту были реализованы. К 2013 году самый значимый проект, запуск логистического центра, был завершен. Он был последним из задуманных нами глобальных проектов международного уровня, наряду с развитием собственной розницы и системы франчайзинга с управлением сотнями магазинов во многих странах и построением эффективной модели производственной кооперации, позволявшей работать с десятками партнеров.

Более того, я понимал, что с тем составом акционеров, который сложился в 2010 году, новых проектов, нацеленных на рост и развитие компании, не будет, потому что у них были совершенно другие задачи. Тот, кто кроме получения сиюминутной прибыли любой ценой, ничего не видит, не способен думать о новых стратегических направлениях, которые рассчитаны на рост и развитие компании в будущем. Поэтому я уходил осознавая, что все, что мы задумали, мы сделали.

Что меня серьезно беспокоило — это те люди, которые оставались. В той системе, которая там начала формироваться, творческим инициативным людям становилось совсем неинтересно. Я очень рад, что на рынке появились новые проекты, в том числе в нашей отрасли, в которые эти творческие, мотивированные, способные, профессиональные, инициативные люди смогли перейти.

Сейчас вам не жалко смотреть, как то, что было вами построено, теперь находится в совершенно другом состоянии?

У каждой компании есть свои взлеты и падения. Они всегда проходят, меняются, чередуются. «Милавица» генетически очень сильная компания с огромным потенциалом, и она справится с любым тяжелым периодом. Нет сомнений, что у компании в будущем будет более созидательный период.

Насколько бизнес — это люди, а насколько — процессы?

Я считаю, что бизнес — это в первую очередь люди. Даже если у тебя полностью автоматизированное производство. Чтобы построить это автоматизированное производство, нужны люди — поставщики оборудования, те, кто будет его внедрять, администраторы, покупатели. Интересы всех этих людей нужно учитывать. Бизнес — это управление интересами людей. Если ты создаешь правильные эмоции, соответствующую атмосферу, бизнес получается. Если с тобой работают через силу, по принуждению — это очень временный бизнес с низкой стрессоустойчивостью.

Во время моей работы в «Милавице», у нас был интересный покупатель из Израиля. Он понимал, что у него объемы очень небольшие. Но времени он требовал много, потому что очень обстоятельно ко всему относился. Я всегда его принимал, с удовольствием с ним общался. Он понимал, что его маленькая с точки зрения объемов организация столько времени отнимает, и постоянно подшучивал над размерами израильского рынка. Кстати, его вопросы не всегда решались, ведь даже при всем желании мы ему не дадим скидку в двадцать процентов, если максимальная скидка — десять. Как-то раз он сказал интересную вещь. Говорит: «Сколько мы с вами общаемся, мне всегда очень приятно, несмотря на то, что не все вопросы решаются. Даже если вопросы не решаются, приятно, что вы меня слышите, понимаете проблему». Само такое общение позволяет, возможно, иногда в ущерб сиюминутному результату, достичь того уровня взаимоотношений с партнером, который позволит пережить и кризис, и хорошие времена, и все, что угодно.

Есть такое выражение: «эмоциональный банковский счет», его Стивен Кови ввел в работе «Семь навыков высокоэффективных людей». Если у людей хороший опыт предыдущих взаимоотношений, этот «счет» позволяет им идти вместе дальше, даже если ты в чем-то ошибся или даже подвел человека.

Но если этот «эмоциональный банковский счет» находится на нулевом или отрицательном уровне, то при малейшем сбое отношения могут перерасти в конфронтацию. И в дальнейшем лучше уже не встречаться. Поэтому очень важно иметь вот эту основу доверительных и устойчивых долгосрочных взаимоотношений.

Если говорить о сегодняшней ситуации в «Милавице», то, по моим наблюдениям, в результате нового курса на максимизацию сиюминутной прибыли теряется то, что было создано в части взаимоотношений с людьми и то, что сделало компанию лидером отрасли, надежной и яркой: подрываются взаимоотношения с поставщиками и торговыми партнерами, уходят профессиональные талантливые люди. Это еще раз подтверждает, что люди в бизнесе — в первую очередь, все остальное вторично. Ради решения задачи получения быстрой прибыли сегодня можно отказаться от партнеров, не заплатить поставщикам, уволить талантливых людей. Возможно, сегодня ты получишь финансовый результат, но завтра такая компания будет нежизнеспособна.

Когда вы говорите, что бизнес — это создание эмоций, что именно под этим понимаете?

Если люди покупают посуду или одежду, они покупают в том числе, а может, и в первую очередь эмоции и удовольствие. Важно понять, что же является основным критерием выбора твоего предложения, а не конкурента, и развивать это. Это и есть понимание человеческой психологии. В «Милавице» мы всегда говорили, что продаем комфорт, хорошую посадку белья, качество — в общем, те вещи, которые важны для удовлетворения нашего покупателя, для создания положительных эмоций общения с нашим продуктом.

Однажды вы сказали, что работаете только в проектах, которые считаете очень интересными. Какие проекты вызывают ваш интерес?

Сейчас активно занимаюсь деятельностью в области бизнес-образования. В Бизнес-школе ИПМ я веду направление, которое связано с квалификационными программами и корпоративным образованием. Мне это очень нравится. Нравится еще с начала 1990-х, когда мы создавали первую частную бизнес-школу в Беларуси. Мы работаем с прекрасными компаниями, и нас это постоянно обогащает. Когда имеешь дело с компанией из отрасли, с которой ты детально не знаком, ты вдруг понимаешь, какие там есть интересные инструменты мотивации, управления, планирования, контроллинга, маркетинга. И видишь, что эти инструменты могут работать на предприятиях совсем другой отрасли. Просто ты об этом никогда не задумывался. Это очень расширяет кругозор, помогает убрать рамки своего восприятия.

У нас есть программа, где собственники компаний делятся опытом друг с другом. И у них очень много случается вау-эффектов, когда люди из интернет-бизнеса понимают, что могут перенять те или иные процессы из производства пищевых продуктов и наоборот. В управлении все очень взаимосвязано. И неважно в принципе, чем мы управляем, фермой или высокотехнологичной компанией. Основное: везде есть люди, процессы, работа с клиентами. В принципе, глобальных отличий нет.

Как у вас сейчас время между Бизнес-школой ИПМ и Lauma распределяется?

Сегодня моя основная задача в Lauma Fabrics — это работа с новыми проектами, связанными с развитием, масштабированием бизнеса и с возможностями вертикальной интеграции. С расширением сегодняшнего бизнеса до новых направлений, не обязательно в текстильной отрасли. Но, может быть, в каких-то сопредельных, смежных отраслях. Эта работа связана с документами, отчетами, с финансовой моделью. Все это можно делать дистанционно, благо инструментов — огромное количество. Совещания, встречи, заседания Наблюдательного совета, на которых нужно присутствовать лично, происходят примерно раз в месяц. Эффективность дистанционной работы бывает выше, чем в ситуации, когда ты постоянно носишься по странам и регионам, живешь в самолете, имеешь проблемы с позвоночником и с головой, и все равно не все получается.

Стратегическое планирование и альянсы — это во многом прогноз и знание о будущем. На рынке все меняется очень быстро. Как не ошибиться в выборе?

Вот смотрите, когда есть потенциальный партнер, надо в первую очередь оценить качество его менеджмента. Если ты видишь, что там работают способные, профессиональные, образованные люди, то в этом случае как бы ни менялся рынок, бизнес, отрасль, они смогут адаптировать свою компанию к новым условиям. Это будет адекватный партнер, который правильно отреагирует на изменения внешней среды. Если качество менеджмента низкое, мы с таким работать вместе не будем. Я оцениваю качество менеджмента потенциального партнера. А потом уже другие люди посмотрят финансы, процессы. Моя задача — оценка стратегии, бизнес-модели и качества менеджмента компании в целом.

Еще у меня есть и общественная работа. Это Деловые советы Беларусь-Латвия и Беларусь-Турция, работу которых координирую, участие в президиуме Торгово-промышленной палаты, работа в «Бизнес союзе предпринимателей и нанимателей имени профессора М.С.Кунявского» в качестве сопредседателя, а также профильные советы и комитеты при белорусском правительстве и органах госуправления. Это связано и с нашей образовательной деятельностью, и с моими задачами в рамках текстильного проекта, где нужно оценивать потенциал новых направлений деятельности, прогнозировать тенденции рынков. Благодаря общественной деятельности я имею картину того, как работает бизнес в той или иной стране, получаю достаточно информации, чтобы сравнивать оцениваемую компанию со средним уровнем в данной отрасли. Потому что средний менеджмент бангладешской компании будет сильно отличаться от среднего менеджмента шведской компании. Если ты выбираешь партнера из Бангладеш, он, может быть менее продвинутый, чем слабенькая шведская компания, но для своего рынка это будет звезда.

Как сбалансировать большое количество проектов и задач с личной жизнью, собственным образованием и развитием?

Это очень правильное слово — сбалансировать. Если посмотреть на человека, у него должен быть баланс между работой, личным временем, семьей, друзьями. Если этот баланс соблюдается, все хорошо. Если же у тебя идет перекос в одну сторону, то страдает все остальное, другие сегменты оказываются недоразвитыми.

Легко сказать, но в реальности этот баланс достаточно сложно достигается. Особенно сейчас, когда есть медийный критерий успеха, связанный с тем, что надо много работать, постоянно стремиться наверх. Эта мода, на мой взгляд, ведет к тому, что достаточно часто люди забывают и об отдыхе, и о личной жизни.

Люди, которые следуют этой моде, теряют, на мой взгляд, гораздо больше, чем приобретают. Они не способны ценить то, что имеют сегодня. В результате человек эмоционально и физически выгорает. Он много-много напрягается для достижения чего-то в будущем, будучи постоянно неудовлетворенным собой сегодня. Оставляет вокруг себя большое количество несчастных людей ради личного обогащения или иллюзии своей будущей собственной значимости. И в итоге это мнимое богатство он потом не сможет использовать, потому что будет либо социально дезинтегрирован, либо психологически болен. Стремление к будущему успеху любой ценой свойственно людям, которые не способны ценить ситуацию здесь и сейчас, которые надеются получить удовольствие в достижении чего-то в будущем. И никогда этого в полном объеме не достигают, из-за чего степень неудовлетворенности растет, и круг замыкается. Даже если что-то получается, завтра ты уже этим не доволен, и ищешь «счастье» в том, чего у тебя еще по твоему мнению не достаточно — признание, власть, деньги… Все это превращается в психологические маниакальные срывы, в духовные болезни, параноидальные припадки.

Поэтому я бы просто посоветовал научиться ценить то, что имеешь, и в конечном счете результат твоей деятельности будет по-настоящему приятен и значим и для тебя, и для окружающих. Конечно же, это не означает, что у человека не должно быть устремлений и целей.

Совсем наоборот — если ты в мире и согласии с собой и окружающими сегодня и дорожишь этим, ценишь это, то и определение завтрашних планов, и их реализация пройдут естественно и свободно.