Войти
Личный опыт
«Про бизнес.» 12 сентября 2016 1

Бизнес этого парня был похож на прыжок с парашютом: высоко стартанул, но жестко приземлился

учредитель Eting Mark, в прошлом — учредитель giftcard.by
Евгений Глыздов, учредитель агентства Eting Mark, в прошлом — учредитель giftcard.by. Фото из личного архива

Закончив университет, Евгений Глыздов понял – зарплаты спортивного психолога в госучреждении на жизнь не хватит. Совместив увлечение парашютным спортом и бизнес, он решил зарабатывать на продаже «впечатлений» — подарочных сертификатов giftcard.by. Дело быстро запустилось и быстро окупилось. Фирма разрослась до интернет-магазина и большой дистрибьюторской сети. Но через 5 лет компания закрылась. На учредителе остались долги, его привлекли к субсидиарной ответственности. Разобравшись с неурядицами, Евгений поделился с нами причинами провала. И выводами, которые сделал.

— После бюджетного отделения по специальности «спортивный психолог», впереди у меня маячило распределение. Узнав зарплату на предстоящем месте работы в государственном учреждении, я понял: чтобы как-то жить, мне придется найти дополнительную подработку или открывать свое дело. Я из семьи небогатой, должен помогать родителям, показать, что состоялся как мужчина. Да и просто иметь возможность сводить девушку в кафе, как-то одеться прилично...

«Все знакомые хотели прыгнуть с парашютом, но не знали как»

Еще будучи студентом, я занимался в секции ДОСААФ парашютным спортом, а до этого, чтобы преодолеть страх, прыгал с моста на веревке. Как тогда, так и сейчас, это казалось крутым хобби — и все знакомые тоже хотели прыгнуть. Мне часто звонили и спрашивали, как это сделать. Я консультировал, пару раз делал такие подарки друзьям, распечатывая на принтере сертификат.

В июне 2010 года я поехал к другу в Вильнюс. При встрече он рассказал: нашей общей знакомой подарили на день рождения сертификат – полет на воздушном шаре от местного подарочного сервиса. У меня был восторг от того, что можно подарить незабываемые эмоции и не напрягаться, ведь все уже сделано, остается только выбрать подарок.

Так начала складываться общая картинка: скопировать этот бизнес и повторить в Беларуси.

Фото с сайта aerograd.ru
Фото с сайта aerograd.ru

Я начал детально изучать опыт соседних стран и узнал, что в крупных сетях «Maxima», «Rimi» в Литве, Польше и Латвии gift card (подарочные карты) продаются в кассовой зоне гипермаркетов. Тогда я продолжил поиски и нашел исследование компании Viza, которая делает оценку мирового рынка продаж подарочных карт. Цифры впечатляли, и это исследование еще больше убедило меня в правильности выбора. Когда я изучил рынок Беларуси, то понял, что таких компаний у нас еще нет.

Я сделал предварительный расчет и понял, что порог входа низкий, накопленных $ 3 720 мне хватит, а для старта нужно не так много:

  • Юридическое лицо
  • Название и фирменный стиль
  • Договоры с компаниями-подрядчиками
  • Первая партия продукции в типографии
  • Торговая точка в популярном торговом центре

Не долго думая, я назвал компанию giftcard.by.

«Работали из квартиры бабушки, окупились за праздники»

У меня получилось уговорить лучшего друга присоединиться к моему стартапу, и мы начали обзванивать потенциальных партнеров: картинг-центры, авиаклубы, салоны красоты. Работали из квартиры его бабушки, пока она на даче. Многие партнеры крутили у виска и говорили, что наша затея — бред, но у нас получилось уговорить пару десятков компаний.

Следующий шаг — заполучить хоть какое-нибудь место для продаж. Я обзвонил по объявлениям свободные площади, но ничего подходящего не было. На тот момент самым крутым торговым центром была «Корона» на Кальварийской. Свободных площадей там тоже не было. Но обратного пути тоже не было, деньги вложены, работа сделана, нужно доводить дело до конца. Всеми правдами и неправдами мне удалось пробиться в офисную часть здания к директору, отвечающему за аренду «Короны», но он отказывал.

Я решил взять настойчивостью: продолжал убеждать его. Он посмотрел на план второго этажа и в шутку сказал: «Только если возле туалета, 2 м2». Рассчитывал, видимо, что я откажусь. А я согласился!

Мы быстро нашли столяра, заказали материалы — и вот наш небольшой магазинчик готов, мы стали продавцами.

День открытия помню как сейчас: преддверие праздников, мы очень волнуемся, нас охватывает сильнейший мандраж. Один из нас стоит за кассой, второй приглашает покупателей к прилавку. И на практике оказалось, что все проходят через нашу точку — от работников ТЦ до клиентов. В тот день мы продали 15 подарков. Впереди были праздники – и за эти пару месяцев мы отбили все, что вложили, даже в несколько раз.

Это успех! Как нам тогда казалось…

Что убедило нас масштабироваться

Мы решили всю прибыль вкладывать в развитие. Издержки маленькие: мы сами работали продавцами, по очереди вели дела из дома. Контрагентов становилось больше, нас уже просили продавать сертификаты, ассортимент рос, мы начали делать еще и упаковку подарка, придумали программы лояльности для постоянных клиентов, вышли в корпоративный сектор.

Фото из личного архива Евгения Глыздова
Фото из личного архива Евгения Глыздова

Работать много ночами и из дома становилось невозможным. Тогда мы арендовали офис, наняли сотрудников, открыли вторую торговую точку в ТЦ «Зеркало» и запустили интернет-магазин, а заодно и новый ассортимент.

Начали появляться конкуренты, в том числе из соседних стран. Тогда же мой друг познакомил меня с руководителем крупной компании из этой же сферы, которая работала в пяти странах. Владелец рассказал, что собирается выходить на белорусский рынок. Этот разговор убедил меня, что бизнес может быть очень прибыльным, если его масштабировать.

Опираться на диалог, не подтвержденный цифрами, было ошибкой.

Но тогда мы этого не понимали.

Пришли в ритейл — и там все «стало колом»

Мы решили продавать сертификаты на кассовой зоне гипермаркетов, но пробиться туда, как это сделано во всем мире, у нас не получалось: в гипермаркетах не было технической возможности учитывать такой товар. Когда я изучил российский опыт, то увидел, что подарочные сертификаты начинают активно продаваться в мобильном ритейле. Мы решили сделать так же.

С огромным трудом получилось уговорить «Евросеть», «Связной». Также мы подключили магазины «БелКнига», «На связи», «ЦУМ» и множество небольших частных магазинов подарков. Дополнительно я выбил возможность поставить в каждый магазин рекламные стойки и отдельные полки, за которые не нужно было платить аренду.

Фото из личного архива Евгений Глыздова
Фото из личного архива Евгений Глыздова

Это было тяжелое время. Договориться — это одно, а выполнить обязательство — другое. Чтобы добиться входа в мобильный ритейл, мы всей командой полгода работали днем и ночью, печатали большой тираж, чтобы сделать отгрузку в каждый магазин и на склад. Экономили на всем: самостоятельно делали сборку продукции, вакуумную упаковку, перевозку, отгрузки…

Постоянно появлялись форс-мажоры. Так, перед самым запуском нас почти «кинули на деньги»: мы заказали промо-оборудование, сделали предоплату больше $ 8 000, чтобы заказ был выполнен в срок. Но подрядчик перестал отвечать на звонки и письма. Как выяснилось, он оказался заядлым игроком в казино, просто снял деньги со счета и проиграл их. Договор у нас был, но это не спасало — это суд, время, а у нас запуск на носу. Несмотря на все сложности, этот вопрос удалось решить.

У нас получилось запуститься с минимальным опозданием: мы пробились в 5 городов Беларуси и продавались уже в 61 магазине.

Конкуренты были в шоке – они начали копировать нас, пытались договориться с другими сетями или выбить нас из существующих.

Что было потом. Мы ждали продаж, но результат ввел в шок: мы продали со всех точек дистрибьюторов в десятки раз меньше, чем с двух своих. Все стало колом!

Дистрибьюторская сеть не генерировала трафик: в основном клиенты приходили туда из нашего интернет-магазина. В оффлайн-точки приходилось буквально отправлять покупателей. Разочаровавшись, из команды ушли несколько человек. И ко всему этому впервые в роли предпринимателя я столкнулся с девальвацией.

В среднем до девальвации мы зарабатывали $ 5−7 с одной продажи, а теперь — $ 2−3. Все то, что мы сделали, в один момент обесценилось. Это просто убивало нас.

Все деньги заморожены, продаж от дистрибьюторов нет, рынок штормит, спрос начинает падать...

Почему с дистрибьюторской сетью не получилось?

Тогда я анализировал, что же было не так, и сделал такие выводы:

1. Мы делегировали ключевой процесс — продажи. Отсутствие возможности в полной мере влиять на процесс — например, обучать продавцов.

2. Высокая текучка кадров в ритейле. Продавцы-консультанты не успевали проходить обучение, не могли объяснить, что за подарки у них представлены.

3. Продавать через дистрибьюторов дорого. Например, комиссия мобильного ритейла от 16% до 30%.

4. Деньги заморожены. Оплаты осуществляются спустя месяц плюс 7-14 дней после сверки отчетов о продажах.

5. Объемы, которые генерирует канал, несоизмеримы с трудозатратами на его ведение.

«Распылились на российский рынок — и потеряли белорусский»

Оценив и взвесив все, что у нас было, мы решили не увеличивать издержки: не печатать продукцию, не заниматься логистикой и всем, что с этим связано. А выходить на рынки стран с более стабильной экономикой и работать в городах-миллионниках, т.е. на рынки России, Украины, Казахстана и только в онлайне — продавать электронные подарочные сертификаты, которые можно получить в виде смс, e-mail или распечатать в магазине. Для старта мы выбрали Москву, Питер, Киев. Но чтобы это сделать, нужны были деньги, которых не было.

Я начал искать. Мы изучали варианты кредитов, посещали стартап-тусовки, общались с бизнес-ангелами в «БАВИН», встречались с людьми, готовыми одолжить под проценты. В итоге к нам присоединились два инвестора. Деньги мы вносили поровну и договорились, что в новой компании будем соучредителями. Делить обязанности между собой. Увы, мы проговорили их устно — в итоге «инвесторы» почти со старта перестали выполнять свои обязательства.

Я зарегистрировал компанию в России, договорился с сетями «Евросеть» и «Свой». Для российского рынка мы написали дорогой софт за $ 18 700 для автоматизации всех процессов, печати сертификатов и еще многих составляющих этого бизнеса. На разработку подрядчик закладывал полгода, но все затянулось: мы погрязли во всевозможных доделках, исправлении ошибок. Инвесторы, взявшие на себя часть обязательств, их не выполняли.

Фото с сайта kapitoliy.ru
Фото с сайта kapitoliy.ru

И вот когда мы уже готовы были запускаться, снова прокатилась девальвация, уже и по России. Мы пересчитали и поняли, что уже не все так радужно: бизнес-план несостоятельный. Из-за того, что я меньше времени уделял Беларуси, мы начали терять позиции на своем рынке, конкурентов стало больше, и они стали сильнее. Разочаровавшись, из компании ушел директор, который был моим лучшим другом.

Количество появившихся проблем заставило меня трезво посмотреть на вещи. Несмотря на самоотдачу, я понял, что один не сделаю проект. Я был без сил и крайне опустошен. Анализируя статистику 4 лет, девальвации, сезонность, цену привлечения клиента, издержки, риски и возможности, я пришел к выводу, что этот проект не имеет потенциала и забирает все силы. Потом пошла очередная волна кризиса, девальвация — и это убило оптимизм окончательно.

В июле 2015 года я принял решение закрыть компанию. В ходе ликвидации возникли проблемы: партнеры решили, что оплаты не будет и отказались оказывать услуги тем, кто уже купил сертификат. Мы потеряли свою комиссию, к нам начали поступать заявления о возврате денег и претензии. Накопилась кредиторская задолженность, компанию признали банкротом, а меня привлекли к субсидиарный ответственности.

Только в этом месяце я закрыл долг перед всеми кредиторами.

5 главных уроков, которые я вынес

1. Не копировать идеи:

  • Учитывать особенности местной экономики. Бизнес, который успешен в других странах, может не сработать у нас
  • Не стоит рассматривать отсутствие зарубежных товаров, продуктов, услуг в Беларуси как свободную нишу и возможность начать свой бизнес. Возможно, то, что вы видите, создано и живет на деньги собственника, который верит, что это когда-то окупится
  • Маркетинговая активность конкурентов не означает, что их бизнес окупается

2. Быстрый старт не гарантирует стабильную работу компании. Учитывайте сезонность, смотрите динамику. Заработать с нуля хоть что-то – всегда весомее, чем перейти с одного уровня дохода на другой.

3. Не распыляться. Попытавшись выйти на Россию, мы потеряли позиции в Беларуси.

4. Нужно считать KPI, анализировать, принимать решения, опираясь на цифры. В начале нас интересовало только количество продаж в день, выручка, оборот. Считать только их было ошибкой.

5. Не врать себе. Внутренне я понимал, что бизнес неэффективный, но оптимизм, «розовые очки» и приверженность хобби мешали это признать.

Нельзя сказать, что какой-то конкретный шаг был решающим в этом провале. Бизнес не был убыточным, но эффективность его была крайне низкая. Теперь я считаю, что эта идея хороша для первого бизнеса из-за крайне низкого порога входа, но в нем невозможно прогнозировать прибыль: вы живете от праздника к празднику.

Чтобы хорошо заработать на подарочных сертификатах, необходимы большие объемы продаж. Мое мнение: в Беларуси таких объемов нет.

Сейчас я сконцентрировался на другом своем бизнесе, который запустил пару лет назад — агентстве перфоманс-маркетинга. Я уверен, что в нем уже не допущу прошлых ошибок.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Polina Pastushenko7.10.2016

Ни с кем из подрядчиков Евгений не рассчитался. 21.09.2016 даже состоялось собрание кредиторов, на котором было принято решение ходатайствовать перед судом о продлении срока ликвидационного производства в отношении должника.

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент