Войти
Личный опыт
«Про бизнес.» 20 декабря 2014 1

6 высказываний о кризисах от бизнесменов, которые их пережили

В 2015 белорусский бизнес столкнется с новыми вызовами. Но, очевидно, это далеко не первый и не последний кризис в истории белорусского бизнеса. Вот что думают о кризисах те, кто переживал их еще в 1990-е, и продолжает заниматься бизнесом сегодня.

Фото с сайта sprinklr.com
Фото с сайта sprinklr.com

Мы собрали цитаты известных в Беларуси собственников и топ-менеджеров из интервью разных лет. Возможно, они будут полезны молодым белорусским компаниями и руководителям, для которых нынешний кризис является первым в их деятельности.

Олег Хусаенов, генеральный директор «Зубр Капитал»

Фото с сайта headmade.by
Фото с сайта headmade.by

«Сегодня [ноябрь 2014 года], когда мы инвестируем, мы понимаем, что у людей есть пессимистические настроения. На многие вещи они смотрят негативно. Значит, более адекватно оценивают возможности своих компаний. Ожидания собственников сейчас занижены. Но бизнес всегда цикличен. Я за свою деятельность пережил много кризисов. Никогда не надо опускать руки. Кризис – это просто хорошая очищающая клизма».

Вячеслав Довнар, председатель правления группы «БИТ-Юнион»

Вячеслав Довнар, председатель правления ООО «Группа «БИТ-Юнион». Фото с сайта volvotrucks.com
Фото с сайта volvotrucks.com

«Пожалуй, все годы были по-своему и сложными, и успешными. Разные были проблемы: боялись, что если ты успешно развиваешься, то придут контролирующие органы, найдут недоработки и оштрафуют. А штрафы и пени были такие, что можно было поставить предприятие на колени, и оно никогда бы не встало на ноги. Этого я всегда боялся, поэтому старался работать с выполнением всех законов и правил, много внимания уделял изучению законодательства, старался, чтобы была своя юридическая служба, чтобы мои специалисты постоянно участвовали в семинарах и конференциях, а значит, шли в ногу со временем.

Были очень сложные времена. Как правило, во время кризиса основная проблема заключалась в том, что банки вместо того, чтобы нас поддерживать в сложный период, наоборот, делали требования более жесткими. И мы не могли получить доступ к дополнительным финансам, а тебе нужно было платить за лизинг, за топливо, за запчасти – вот это было самое страшное. Но сейчас, уже с опытом, я знаю: любой кризис проходит, какой бы он ни был сложный».

Александр Мошенский, генеральный директор «Санта Импэкс Брест»

Скришот видеокадра с youtube.com
Скришот видеокадра с youtube.com

«В 1994-1995 годах мы уже занимались переработкой рыбы. Вначале это была так называемая переработка «на услугу», когда всю конечную продукцию отдавали оптом. Позже – занялись самостоятельной реализацией. Но только в 1998 году мы поняли, что добавленная стоимость в переработке – намного выше, чем в торговле, и что от девальваций и кризисов сильнее всего страдают импортеры, а не производители».

Сергей Левин, председатель наблюдательного совета парфюмерно-косметической фабрики «СОНЦА»

Фото ТUT.BY

«Чем мне нравится белорусский бизнес, это тем, что в отличии от многих своих соседей, друзей, партнеров по всему миру, несмотря на самый, наверное, минимальный запас прочности по сравнению со всеми соседними странами, он всегда надеется только на себя и давно уже не надеется на государство. Белорусский бизнес живет по законам… Есть такая шикарная английская поговорка: «В бога мы верим, но остальные пускай нам заплатят». Такой вот интересный принцип.

Несмотря ни на что, нормальная предпринимательская деятельность в мире нигде не прекратилась. В том числе и в Беларуси. Появляются новые проекты, находятся инвесторы, в условиях кризиса предприятия не только закрываются, но и появляются новые. Этот процесс может ослабеть, но прекратить его невозможно».

Александр Центер, председатель правления ГК «А-100»

Фото с сайта strenger.livejournal.com
Фото с сайта strenger.livejournal.com

«Любым бизнесом надо заниматься терпеливо, если тебе нравится сам процесс, если есть спрос на то, что ты делаешь, то иногда надо проходить через кризисы, понимая, что за этой горой будет долина.

Иногда допустимо заработать меньше, чтобы потом заработать больше или чтобы зарабатывать в течение длительного отрезка времени. Когда бизнес развивается, достаточно часто возникают ситуации, когда текущая прибыль не должна быть приоритетом в сделке, поведении. Достаточно много компаний ходят по лезвию ножа, нарушая и законы, и какие-то этические нормы, потому что надо зарабатывать, есть такая возможность. В данном случае нужно ответить на вопрос: на что ориентирована компания?

Либо на конкретную сделку – и в этом вся ее стратегия – или все-таки на долговременный рост. Если на второе, то иногда нужно управлять не прибыльностью, а убыточностью. В истории «А-100» была такая ситуация, когда нужно было управлять убыточностью. Через это тоже нужно пройти, если компания хочет жить и работать дальше».

Юрий Зиссер, основатель портала TUT.BY, УП «Надежные программы»

фото с сайта websmi.by
фото с сайта websmi.by

«За 23 года владения и директорства мои бизнесы (как и большинство бизнесов в мире) неоднократно попадали в убытки, в 1996-м я побывал банкротом, да и 2001-2002-й и 2011-й были трудными. Топ-менеджмент в кризисной ситуации не может рассчитывать на поддержку ни сверху, ни снизу и остается во вселенском одиночестве.

Топ-менеджер должен уметь говорить правду. Cебе, коллегам и акционерам, как бы она ни была горька и безжалостна.

Топ-менеджер должен взглянуть на компанию со стороны. И «лечить» ее так, как будто она чужая, отбросив эмоции. Это очень сложно, почти невозможно. И все же действовать жестко, как невозмутимый хирург, под вопли больного вправляющий вывих, – лучший способ вылечить компанию.

Почти всегда в ходе антикризисных мероприятий приходится закрывать убыточные, порой весьма перспективные инновационные направления и разработки, которые потом захватывают конкуренты и нанимают бывших сотрудников компании. Приходится увольнять хороших людей, освобождать площади, мириться с гибелью непродаваемых материалов и оборудования. Часто топ-менеджмент и внутреннее лобби сопротивляется до последнего дня. В качестве лекарства для таких случаев я использую любимую поговорку: «Не за то отец сына бил, что сын играл, а за то, что отыгрывался». Нужно уметь признавать неудачи и закрывать направления вопреки эмоциям. Лучше закрыть отдельные направления, чем умрет все предприятие».

Сергей Метто, генеральный директор ГК «Онега snack»

Фото с сайта 2013.adfest.by
Фото с сайта 2013.adfest.by

«Что касается избитой темы сокращения издержек. Я глубоко уверен в том, что большинству нормальных предприятий это вряд ли поможет. Здесь я полностью солидарен с котом Матроскиным из Простоквашино — перефразировав его слова, можно сказать: «Чтобы сокращать что-то ненужное, надо сначала раздуть это ненужное». 

Не люблю вопросов типа: «Что для вас важнее: почки, печень или селезенка?». Все сотрудники компании «Онега» – ее безоговорочная ценность. Производство, развитие, снабжение, продажи, финансы, бухгалтерия, логистика, маркетинг – ни без одной из этих функций предприятие не может нормально функционировать ни в обычное время, ни в период кризиса».

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент