Войти
  • 1,97 USD 1,9746 -0,0043
  • 2,13 EUR 2,1262 +0,0042
  • 3,12 100 RUB 3,1155 +0,0201
Личный опыт
«Про бизнес.» 16 февраля 2015

Учредитель холдинга AsstrA Дмитрий Лагун поделился главным уроком экономических кризисов

Сооснователь международного транспортно-логистического холдинга AsstrA Дмитрий Лагун в интервью «Про бизнес.» рассказал, как холдинг будет действовать в этом году и поделился своими выводами из прошлых кризисов.

Дмитрий Лагун (слева) и президент совета директоров AsstrA Франк Мюллер. Фото из архива компании
Дмитрий Лагун (слева) и президент совета директоров AsstrA Франк Мюллер. Фото из архива компании

В середине 1990-х нынешний холдинг представлял собой небольшую компанию, которая занимается перевозками из Беларуси в Швейцарию. Сегодня AsstrA занимается грузоперевозками между странами ЕС и СНГ, Китаем и СНГ, а также внутри ЕС и внутри России. Холдинг представлен офисами в Беларуси, России, Украине, Казахстане, Литве, Польше, Чехии, Германии, Швейцарии, Италии и Китае.

Российский рынок является одним из основных для холдинга. Как компания реагирует на его падение и что помогает ей сегодня, рассказал Дмитрий Лагун.

Публикуем цитаты из нашего разговора:

– Импорт в Россию в январе 2015 года сократился на 40% по сравнению с прошлым январем. Мы в основном занимаемся международной логистикой, нас это падение касается напрямую. Поток на Россию в январе у нас снизился на 20%. Мы падаем меньше, чем рынок, за счет своей активности.

Инструменты хеджирования рисков по российскому рублю в нынешних условиях приходится серьезно осваивать, чтобы обеспечить клиентам условия, на которых они хотят работать дальше.

Одна из распространенных схем: отсрочка платежа за наши услуги – 45 дней, а оплата по курсу на день растаможки. То есть клиент может переложить девальвационные риски на поставщика логистических услуг.

Показатель рентабельности наших услуг удается удерживать за счет того, что спрос со стороны перевозчиков превышает предложение. Нет сегодня импортных загрузок у автотранспортных предприятий в России. Мы собственным транспортом только около 3% сделок закрываем, остальное – на привлеченном транспорте, который у многих компаний сейчас простаивает.

Фото с сайта trucksfoto.pl
Фото с сайта trucksfoto.pl

«Дебиторку» удается контролировать. Как правило, стараемся застраховать ее, сотрудничаем с французской COFACE. Зачастую даже берем заказы только у тех клиентов, которым страховка дается. Поэтому ситуация с «дебиторкой» с 2008 года существенно не поменялась.

Сейчас приходится диверсифицироваться. Мы больше стали работать с Китаем, смотрим за развитием партнерских отношений между Россией и Китаем.

Еще одно направление – Китай–Европа.

И активизируемся в Азербайджане и Средней Азии: Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, Таджикистане. Китай хорошо «окучивает» эти рынки, и с Европы товарные потоки идут.

Выручка АsstrA за прошлый год – около €240 млн. В этом году, несмотря на сложности на российском рынке, планируем прирасти за счет диверсификации.

Чтобы выходить на объемы продаж в €1 млрд в год, нужно выстраивать интерконтинентальный бизнес. С прошлого года мы активно развиваем направление контейнерных железнодорожных перевозок, работаем с Китаем, другими азиатскими странами. Здесь есть большой потенциал для роста.

Фото с сайта asstra.by
Фото с сайта asstra.by

Основные кадровые изменения в холдинге произошли в прошлом году. Часть людей покинули компанию. Были даже такие вопросы на рынке: «А что у вас там происходит?». Но происходило элементарное. Мы разбирались с эффективностью наших сотрудников. Доводились новые показатели эффективности всем – от рядовых работников до топ-менеджеров. Тот, кто не соглашался – уходил.

У каждого подразделения свои нормативы: сумма чека и показатель рентабельности зависит от направления. Но в целом мы примерно на 20% повысили нормативы эффективности по холдингу в прошлом году.

У компании есть обязательства перед сотрудниками, и она выполняет их. Соответственно, и у сотрудника есть обязательства перед компанией. Если он подписывается под нормативами и выполняет их – отлично, работаем дальше. Если нет, то приходится расставаться.

Таким образом, основные пертурбации по персоналу у нас произошли в прошлом году. А в этом году есть уникальная возможность привлечь с рынка интересные кадры.

Самое интересное: в прошлом марте мы собирали риск-комитет и думали, что делать с киевским филиалом. На сегодня киевский филиал работает лучше, чем российские филиалы. За счет того, что многие компании ушли с украинского рынка. А те люди, которые остались, держаться за работу.

В этом году будем усиливать продажи, а также набирать таможенных брокеров. Думаю, что в целом в этом году увеличим наш штат на 15% до 1000 сотрудников.

Зарплаты – самый больной вопрос. Наши сотрудники умеют использовать девиз компании, который гласит, что люди наш основной актив. Это действительно так. Основной наш ресурс – это брокеры и форвардеры, которые торгуют фрахтами. От их умения очень многое зависит. Несмотря на девальвацию, мы индексируем зарплаты, и размер индексации не сильно отстает от уровня девальвации.

Дмитрий Лагун. Фото из архива AsstrA
Дмитрий Лагун. Фото из архива AsstrA

Бизнес-модель у нас меняется регулярно, не только в кризисы. При этом мы выводим на рынки новые продукты «от запросов клиента». Сейчас, например, клиент просит помочь ему и с управлением валютными рисками, по сути, ему требуется финансовый консалтинг – и мы даже эту работу берем на себя.

Было очень много опытов, когда мы генерировали продукт, выводили его на рынок, но не получали должного отклика. Поэтому поменяли концепцию: работаем только «от клиента».

Сейчас много запросов на внутреннюю работу: внутрироссийские перевозки и внутрибелорусские. Частично это связано с импортозамещением. Много заводов было построено в последнее время на территории России, сейчас выстраивается система дистрибуции.

Но рынок внутренних перевозок – дикий, чтобы быть в нем нужно работать без НДС, через непонятные схемы, где-то за наличку. Мы не можем рисковать своей репутацией, репутацией бренда AsstrA. Поэтому стараемся найти какие-то варианты партнерства, чтобы закрыть потребности клиента и не нарушать закон.

За время своей деятельности AsstrA переживает 4-ый макроэкономический кризис. Могу сказать: главное – чтобы не было кризиса в голове. Посмотрите, что происходит с потребителем. Он просто начинает зажиматься, боится делать покупки, откладывает это на будущее. Где-то из-за снижения уровня жизни, где-то просто перестраховываясь: «мало ли что будет завтра», ведь все кругом говорят «кризис, война».

Менеджмент в белорусском бизнесе на общем европейском фоне я считаю достаточно подготовленным. Исходя из личного опыта, могу порекомендовать белорусским предпринимателям не стесняться, смело выходить на глобальные рынки.

Фото с сайта asstra.ru
Фото с сайта asstra.ru

Именно присутствие на разных рынках сейчас помогает холдингу AsstrА. Да, в России кризис, спад экономики, но около половины выручки нам приносят внутриевропейские перевозки. В этом году ожидается, что экономика ЕС вырастет на 1,5%. В США прогнозируется рост на уровне 3,5%. ВВП Китая, как ожидается, вырастет на 6,5%.

Поэтому привязанность к родным местам – это хорошо, но сейчас для многих белорусских предпринимателей, считаю, пришло время масштабировать свои бизнесы, выходить на глобальный уровень.

Оптимизма и развития!

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент