Войти
Личный опыт
«Про бизнес.» 12 марта 2015 2

Как персонал мешает бизнес-процессам работать – примеры из практики

Даже идеально написанный и просчитанный бизнес-процесс может не сработать, если не учитывается мнение сотрудников или они не хотят его выполнять. Как и почему это происходит, и что делать в таких случаях, рассказывает специалист в области управления персоналом Ксения Кручинина.

Фото с сайта korovenkov.com
Фото с сайта korovenkov.com

– Я всегда с умилением слушаю рассказы, как в разных компаниях и их департаментах внедряли процессы, стандарты, инструкции и прочее, что связано с упорядочиванием или структурированием деятельности. Описать процесс, придумать его – не всегда сложно, благо сейчас существуют тонны литературы из любой области. Главное – не лениться. Самое трудное – сделать так, чтобы процесс работал.

И чтобы что-то изменить,«надо сначала научиться играть по правилам, и только потом придумывать свои» (первая глава из книги «45 татуировок менеджера» Максима Батырева). Расскажу о нескольких проблемах, с которыми я сталкивалась в своей работе при внедрении процессов. Все они связаны с человеческим фактором – поведением персонала.

У процесса должен быть хозяин

Это самое первое, самое важное правило при внедрении любого процесса. Должен быть не просто человек, которого назначили и сказали: вот ты будешь контролировать и отвечать. Нужен сотрудник, который сам вызвался быть ответственным за процесс (стандарт инструкции). Тот, кто постоянно говорит про важность его внедрения. Ему должны быть небезразлично, как и что сотрудники будут делать и исполнять.

Да, такие люди могу перегибать палку во время исполнения работы. Но если вам, как руководителю, важен внедряемый бизнес-процесс, то искать и выбирать стоит именно такого специалиста.

Фото с сайта gorodkirov.ru
Фото с сайта gorodkirov.ru

Положительный кейс. В свое время я работала руководителем отдела рекрутинга в крупной компании. Там я создала базу кандидатов и очень ею гордилась. Постоянно «чистила» и приводила в порядок, контролировала, как мои подчиненные ее использовали. Были разработаны требования, критерии и подробные описания, как заполнять базу.

В какой-то момент меня попросили дать доступ к ней сотрудникам другого отдела. Я отправила инструкции по заполнению и все необходимые требования. Предупредила, что контролирую и слежу за чистотой базы, качеством внесения в нее кандидатов. Мне сказали, что, конечно, все правила будут соблюдаться.

Менее чем через месяц база превратилась в мусорку. Кандидаты вносились лишь бы как, категории присваивались неверно, контактных данных с людьми не было. Я удалила всех некорректно заполненных кандидатов из базы. Естественно, состоялся неприятный разговор по этому поводу с руководителем. Но спасибо ему, мне удалось объяснить важность правильного заполнения данных. И сотрудников не из моего отдела от нее отключили. После моего ухода из компании подчиненные продолжали так же тщательно заполнять информацию, потому что точно понимали важность владения полной информацией.

Что с этой базой стало сейчас, я не знаю.

Отрицательный кейс. По заказу собственников розничной сети в одной компании разработали стандарты обслуживания клиентов. Этой идеей прониклись и различные руководители подразделений. Но не во всех сердцах линейного персонала идея нашла отклик.

Затем произошла смена руководителя сети. Исполнение стандартов снизилось еще на пару пунктов, пусть и не во всех розничных точках. Периодически топ-менеджмент заказывал услуги «таинственного покупателя» и результаты тестирования постоянно были одними и теми же. Директора точек продаж, которые сразу поверили в стандарты и работали согласно им, показывали неизменно высокие результаты. Другие руководители, которые просто не сопротивлялись стандартам, но выполняли их без должного усердия, демонстрировали неплохие результаты. Но в краткосрочном периоде  – после тренингов или проверок. Затем уровень исполнения стандартов снова снижался.

В итоге красиво прописанный стандарт обслуживания, разработанный с любовью и заботой о клиентах, развалился. У некоторых руководителей отсутствовала вера в его эффективность.

Не торопитесь менять уже действующий процесс

Если вы пришли в компанию, которая не вчера организовалась, и процесс, который вы хотите поменять, уже существует – сначала определите, почему он выглядит именно таким образом. Узнайте историю его возникновения, кто в этот процесс вовлечен. И только когда вы будете на 100% уверены, что понимаете всю подноготную, можно аккуратно пытаться вносить изменения.

Фото с сайта dpo-msu.ru
Фото с сайта dpo-msu.ru

Очень часто мне приходится наблюдать приход в разные компании новых руководителей. И первое, что начинают делать менеджеры, уверенные в своем опыте, – изменять и совершенствовать процессы. По итогу такой руководитель уходит через пару месяцев с формулировкой «не прижился», «не наша корпоративная культура».

Я вообще считаю злом фразу «а мы в прошлой компании делали не так». Это негибкость, неспособность к адаптации. Одно дело, когда бизнес только начинается, или над процессом вообще никто никогда не задумывался. И другое дело, если процесс в том или ином виде существует.

Отрицательный кейс. В компании сменился руководитель отдела продаж. Парень был очень системный, грамотно управлялся с Excel, Access и другими базами. Очень быстро начал внедрять использование отчетов, табличек и прочих штук. Конечно, делал он это авторитарным способом. В переписке с одним из его продавцов (мы в дружеских отношениях, а новый руководитель был мой кандидат) всплыло, что старый файл, который использовался в отделе, новый активист забраковал, и предложил свои формы и показатели.

На мой вопрос, а что со старым файлом, продавец рассказал, что они всем отделом продолжают его активно использовать. Перепрятали на общий ресурс, о котором не знает руководитель.

А вот файл нового начальника заполняют по минимуму.

90% всей работы – внедрение бизнес-процесса

Фото с сайта instantshift.com
Фото с сайта instantshift.com

«Придумать» процесс можно и за 1-2 часа, и за неделю, месяцы и годы (в зависимости от его сложности, глубины проработки и специфики компании). Но это 10% от всей работы. Остальное, если судить по моему опыту, – это внедрение.

Когда я читаю или слышу про те или иные консалтинговые проекты, мне очень интересны не идея или процесс реализации, а результат, который достигается на самом деле. Не «красивая» картинка на слайде, а работающий процесс, стандарт или инструкция.

Тут мы вновь упираемся в то, что реализовывать идею будут люди.

Если это «тугие», грустные, безразличные сотрудники, то прежде, чем разрабатывать процесс, инструкции – увольте персонал, наймите новый. И только после этого начинайте разработку процессов или регламентов.Если они вовлеченные, умные, талантливые – то, безусловно, процесс заработает.

Внедрять процесс лучше всего «снизу»

Это мое мнение, основанное на опыте. Однако оно может противоречить распространенной практике. Я считаю, что сначала надо получить согласие сотрудников на внедрение процесса. А затем уже принимать управленческое решение.

Если вы сделаете наоборот и сначала примите управленческое решение, то наймите отдельного специалиста, который будет еженедельно контролировать процесс, изменять подходы и технологии контроля за исполнением. В этом случае люди не смогут научиться подтасовывать результаты.

Если вы такого человека не наймете, процесс умрет собственной смертью, даже без «помощи» сотрудников, которые сопротивлялись его внедрению.

Фото с сайта cotes.ru
Фото с сайта cotes.ru

Положительный кейс. Благодаря «Зубр Капитал» мне довелось побывать на лекции у преподавателя Лондонской бизнес-школы. Рассказывая про стили внедрения правил (авторитарный и свободный выбор), он привел шикарный пример. У Генри выработан собственный стандарт: он не просит студентов, которые приходят на  лекции, выключать мобильные устройства. Зато он старается читать лекции так увлекательно и интересно, чтобы аудитория сама прятала свои телефоны в сумки.

Конечно, все кто это услышал, разделились на два лагеря. Одни поддерживали профессора на предмет добровольности выбора студентов. Другие утверждали и верили, что если бы он потребовал отключить телефоны и положить их ему на стол, то достиг бы эффекта внимания гораздо быстрее.

Причем оба способа – рабочие. Но первый вовлекает людей и они добровольно и с удовольствием выполняют процедуры. А второй предполагает определенное насилие. Оба могут работать и даже давать приблизительно схожие результаты. Но если замерять не число студентов, которые отключили телефон, а степень лояльности к предмету, уровень качества лекции преподавателя, то будет заметна разница.

Фото с сайта lifesimple.ru
Фото с сайта lifesimple.ru

Отрицательный кейс. В одной компании решили внедрить элементы корпоративной культуры и наняли для этого консультантов. Долго работали с собственниками и руководителями, чтобы понять какая же она, эта культура. Затем выделили, описали, проработали стилистику текста корпоративного кодекса. Выверяли каждое слово. В итоге сделали прекрасные корпоративные правила. Закатали их в стекло на золотой бумаге и в одно прекрасное утро разослали копии сотрудникам.

Компания не очень большая, с короткими дистанциями между кабинетами собственников и сотрудников. И, конечно, первые очень расстроились, когда услышали дружный громкий хохот персонала. Через 20 минут в компании родились и распространились мемы, которые были взяты из правил. На ближайшем творческом корпоративе они стали основным предметом для шуток. Понятно, что на неприятие повлияло много факторов. Но отсутствие рядовых сотрудников в ходе  разработки кодекса определило жизнь этого документа.

5. Не требуйте от людей 100% исполнения, если человек не работает с инструментом, процессом, стандартом каждый день.
Если процедура носит разовый характер для человека, или ею не пользуются часто, или это процесс, который носит формальный характер, или это процесс, который нужен для одного человека в компании раз в год, в таких случаях надо понимать, что идеальное исполнение этот процесс иметь не будет никогда. Эта ситуация очень часто всплывает в процессе аттестации, когда от людей требуют выучить и пояснить то, с чем человек не сталкивается и не работает в повседневной жизни. Например, закупщиков просят рассказать стандарты, которые относятся к продавцам, или руководителей просят подробно описать процедуру адаптации, хотя конкретно у этого одного руководителя последний подбор был год назад, или, например, использовать ПО, с которым человек работает 1 раз в год, при постановке задач.
 

Не требуйте 100% исполнения стандартов, с которыми редко работают

Если процедура носит разовый характер или ею не пользуются часто, или процесс носит формальный характер, или он пригодится раз в год для 1-2 сотрудников в компании – надо понимать, что такой регламент никогда не будет идеально исполняться.

Подобная ситуация очень часто всплывает в процессе аттестации. 

От людей требуют выучить и пояснить то, с чем человек не сталкивается и не работает в повседневной жизни.Например, закупщиков просят рассказать стандарты, которые относятся к продавцам. Руководителя просят подробно описать процедуру адаптации, хотя конкретно в его отделе последний подбор персонала был год назад. Или, например, при постановке задач требуют досконально знать, как использовать ПО, с которым конкретный специалист работает раз в год.

Написанные на бумаге инструкции на практике часто забываются

Ставьте практические задачи, выполняя которые, персоналу придется использовать знания о том, как правильно работать с процессами или стандартами.

Задачи должны носить систематический характер, т.е. повторяться с понятной регулярностью. Тогда сотрудники осознают, что проще выучить регламенты  и исполнять их  верно, чем каждый раз тратить время и вспоминать «как оно правильно должно быть».

Фото с сайта 2912910.ru
Фото с сайта 2912910.ru

Знания о том, как исполнять процессы, возможно и реанимировать.В рознице, например, кураторами молодых продавцов могут быть специалисты более старшего возраста – с последующей оценкой. Это заставит более опытных сотрудников «поднять» забытые стандарты и правила работы с клиентами.

Все изменения и внедрения надо «обкатывать»

Фото с сайта training.com.ua
Фото с сайта training.com.ua

Я всегда за предварительный тестовый режим. Особенно если в процессе участвует не один, а несколько смежных отделов.

Отдел-автор процесса не может в идеале знать подводные камни смежных служб.

Разваливаться процесс начинает именно с соседних отделов, которые «не так поняли»,или у них нет возможности делать именно так, как написано в процессе. Бывает, что смежные службы вообще против внедрения изменений. Срок обкатки может варьироваться от недели до полугода. Опять же в зависимости от глубины процедуры.

В компании, где я работаю, сейчас проходит внедрение одной маленькой, абсолютно пустяковой  процедуры. Первоначально ее описание заняло у меня полтора листа текста. По моей оценке, обкатка и утверждение этого процесса должны были занять недели 2-3.

В итоге запуск процедуры идет уже третий месяц. Сначала руководители сказали, что хотели бы видеть ее в ином формате. Мнение это было учтено. Затем несколько корректировок внесла ИT-служба.

В итоге описание процесса увеличилось до 4 листов. Обкатка, которая длится последние две недели, все еще дает сбои.

Фото с сайта nova-team.ru
Фото с сайта nova-team.ru

Процессы «давайте ввяжемся, а там посмотрим» могут работать эффективно

Большая половина процессов, в отладке которых я участвовала, начинались именно так.

Сначала делаем – потом думаем и разбираем то, что наделали. Это специфика менеджмента на постсоветском пространстве. Радует, что количество компаний с осознанным подходом к внедрению процессов растет. Но «геройский стиль» все еще значительно преобладает.

Не стоит ждать быстрых результатов при подобном стиле управления. Иногда их вообще не будет, и тогда важно признать ошибку, свернуть деятельность.  Забыть навсегда или на время про появившуюся идею.

Отмечу, что во внедрении процессов должны быть очень сильно заинтересованы все: высший менеджмент, руководители среднего звена, рядовые сотрудники.

Нововведения должны помогать. И если кто-то не понимает, как новый процесс улучшает работу – надо рассказывать про это до тех пор, пока человек не скажет: «Что ж вы сразу не объяснили, что моя жизнь станет лучше».

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Борис Продухо13.03.2015

За плохой менеджмент руководства сотрудники начинают тихо мстить. Вот и всё.

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент