Войти
  • 1,97 USD 1,9746 -0,0043
  • 2,13 EUR 2,1262 +0,0042
  • 3,12 100 RUB 3,1155 +0,0201
Финансы
«Про бизнес.» 16 мая 2016 5

Как выстроить систему финансового менеджмента – опрос бизнесменов из Беларуси, России, США, Украины

Какие проблемы в сфере управления финансами волнуют сегодня собственников. Как проходит внедрение финансового менеджмента в белорусских компаниях и компаниях других стран. Специально для «Про бизнес.» партнер проекта TOPEXPERT Олег Чумаков собрал мнения предпринимателей и управленцев из разных стран, которые приняли участие на прошедшей недавно международной конференции по финансовому менеджменту, организованной компанией «Высоцкий консалтинг».

Фото с сайта nn-ks.ruФото с сайта nn-ks.ruФото с сайта nn-ks.ru
Фото с сайта nn-ks.ru

– Эффективная система финансового менеджмента не зависит от того, в какой стране работает бизнес. Могут отличаться только налоговые особенности. Проблемы, с которыми сталкиваются собственники в разных странах, тоже одинаковые и имеют общие корни – развитие компании на растущем рынке без создания прочной системы управления бизнесом в принципе и его финансами в частности.

Вот какие проблемы в сфере финансового менеджмента волнуют собственников бизнеса из разных стран сегодня прежде всего:

Алексей Ивасюк Основатель компании «Гармония уюта» (производство, монтаж и установка натяжных потолков)

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта» (Беларусь)

– В моем бизнесе были проблемы с отсутствием контроля собственника над финансовыми потоками. Были дыры в бюджете и постоянные сложности с финансовым планированием на длинные промежутки времени. Поэтому пришел к пониманию – нужно внедрять финансовый менеджмент.

Виталий Пуреховский

Виталий Пуреховский

Основатель компании «БелВентСтрой» (Беларусь)

– Наша компания пришла к пониманию, что мы сами себя проедаем, живем за счет оборотных средств, в компании исчезали деньги. Я как владелец не имел инструментов привязки сотрудников к оплате за результат. При этом кредиторов в очереди за нашими деньгами накопилось уже достаточно, а как с ними рассчитаться, было не очень понятно.

Павел Бабанин

Павел Бабанин

Президент ГК «Стройпромет» (строительство, Россия)

– Меня заинтересовала возможность привлечения в бизнес инвесторов. Но не хватало уверенности в необходимости этого шага. Сейчас понимаю, что инвестиции возвращаются через рост бизнеса, от чего выигрываю и я, и мои новые партнеры – и морально готов продать долю бизнеса для привлечения средств на развитие компании.

Алексей Дюбанов

Алексей Дюбанов

Основатель и СEO компании ИT:Logic (разработка сайтов на 1С Битрикс и внедрение систем автоматизации, Украина)

– Мы молодая ИT-компания, нам всего 3 года. Но уже входим в тройку лидеров по Украине по рейтингу выполненных проектов 1С Битрикс.

Основная проблема из сферы финансов – нестабильность финансовых потоков и невозможность их планировать. Необходим также эффективный контроль расходов и развитие ответственности руководителей компании за ее финансовое положение.

Елена Выхристюк

Елена Выхристюк

Основатель и генеральный директор сети ритейла «Украиночка» (Украина)

– В ритейле нужно правильно оценивать необходимые вложения и организовывать эффективный контроль использования финансовых средств. Деньги и на Украине, и в Беларуси дорогие.

У нас есть потребность в грамотном планировании расходов и доходов, создании адекватного бюджета, отходе от ручного управления финансами, создании прозрачной финансовой отчетности и прямая заинтересованность топ-менеджмента компании в управлении финансами.

Евгений Потемкин

Евгений Потемкин

Владелец компании «Модус» (дистрибьюция дверной фурнитуры, Украина)

– У нас все инструменты управления финансами уже внедрены. Я начал этим заниматься еще в 2008 году после того как перестал справляться с ручным управлением своим бизнесом. С 30 сотрудниками еще получалось, а вот со 100 уже нет. Да и период бурного роста закончился. Начались проблемы с финансами и возник запрос по эффективности управления компанией.

Рассматривал два варианта – или вернуться к штату в 30 человек и продолжать работать по старинке, или изменить систему управления компанией в принципе. Выбрал второе.

Тарас Пронив

Тарас Пронив

Владелец компании «Биомед» (сеть аптек и салонов оптики, Украина)

– Мне не хватало эффективной системы менеджмента в целом и управления финансами в частности. Это приводило к тому, что мы сначала открывали новые точки, а спустя какое-то время их закрывали. Внедрение финансового менеджмента позволило компании динамично развиваться – за 3 года количество точек выросло почти в 3 раза.

Но сейчас интересует источник капитала для новых проектов без привлечения заемных средств. Есть желание передать исполнительному директору оперативное управление компанией, сохранив контроль над областью финансов.

Александр Высоцкий

Александр Высоцкий

Основатель ГК «Высоцкий Консалтинг» (США)

– Основная проблема, с которой сталкивается малый и средний бизнес в разных странах – это рост компании без создания эффективной системы управления. Это приводит к тому, что с одной стороны, собственник сам решает все серьезные вопросы своей компании, а с другой, он не имеет должной поддержки со стороны команды управленцев, которые не берут на себя ответственность за финансовое положение бизнеса.

Их интересуют только вопросы, относящиеся к работе вверенных им подразделений. В итоге выйти из оперативного управления не получается. И это не только про Беларусь, Россию, Украину. В США такое тоже наблюдается довольно часто.

Внедрение в бизнесе эффективной модели финансового менеджмента и грамотная передача функций управления финансами компании от его собственника команде руководителей – одна из самых важных сегодня тем. С помощью чего можно внедрить эту модель?

Фото с сайта 365cars.ru

Фото с сайта 365cars.ru

По словам Александра Высоцкого, принципы построения бизнеса в целом и организации финансового менеджмента интернациональны и отличаются только в плоскости налоговой системы. Отклонение от общей модели составляет около 3 %.

Что поможет выстроить финансовый менеджмент компании

1. Физическое разделение счетов

Смысл решения в том, чтобы существенно облегчить контроль над финансовыми потоками, физически разделив счета. У каждого счета есть свое назначение и свой распорядитель. Руководитель службы финансов офиса владельца (в небольших компаниях зачастую это сам владелец) распоряжается счетами №1, счетом дивидендов и резервным счетом. Финансовый директор/директор контролирует главный счет и счет оборотных средств. Причем рекомендуется размещать эти счета в разных банках.Все денежные поступления компании сначала приходят на так называемый Счет №1, с которого расходятся еженедельно по четырем основным счетам:

  • Главный счет (оплата всех расходов компании по собранным заявкам)
  • Счет оборотных средств
  • Счет на уплату налогов
  • Резервный счет («на черный день», рекомендуемый объем отчислений – 5%)
  • Счет дивидендов (рекомендуемый объем отчислений – 5-10 %)
Фото с сайта trava39.ru

Фото с сайта trava39.ru

Можно еще ввести так называемый «счет спецдоходов», куда перечисляются денежные поступления, судьба которых еще окончательно неизвестна, и есть вероятность, что эти деньги придется в итоге вернуть.

2. Использование принципа инвестиционного подхода

Чтобы руководители компании на автомате не распределяли до последней копейки все доступные им средства по имеющимся (и нечасто обновляемым) статьям расходов, необходимо внедрять принцип одобрения тех заявок (т.е. расходов), которые наиболее приоритетны для компании в текущий момент и те, которые будут способствовать росту доходов компании.

Это возможно только в том случае, если руководители подразделений сообща обсуждают все статьи расходов и планируют доходы по всем направлениям деятельности компании.

Фото с сайта officenachas.ru

Фото с сайта officenachas.ru

3. Делегирование руководству компании ответственности за ее финансовое положение

Внедрение структуры, состоящей из Рекомендательного и Исполнительного советов. В первый входят руководители подразделений, во второй – директор и его заместители, с наделением их функциями планирования расходов и доходов компании. Такой подход позволяет вовлечь руководителей в процесс и выработать у них необходимую ответственность.

Вкупе с использованием принципа инвестиционного подхода это позволяет в итоге организовать в компании эффективную модель управления корпоративными финансами.

4. Введение позиции руководителя службы финансов офиса владельца (РСФ)

Этот сотрудник подчиняется напрямую собственнику бизнеса и контролирует финансовую деятельность компании. Его доход привязан к сумме поступлений на резервный счет и счет дивидендов собственника бизнеса и потому он заинтересован в их наполнении. По сути, он получает долю от прибыли и при этом не является руководителем для директора компании и финансового директора.Главная обязанность РСФ – контролировать разумное распоряжение руководством компании доступными ей средствами и соблюдение интересов владельца.

Фото с сайта telegraf.com.ua

Фото с сайта telegraf.com.ua

5. Система централизованного сбора и одобрения заявок на финансирование

В компании создается четкая структура по реализации финансового планирования, в которой участвуют:

  • Сотрудники компании
  • Руководители подразделений, объединенные в Рекомендательный совет
  • Директор компании и его заместители, объединенные в Исполнительный совет
  • Руководитель службы финансов офиса владельца (или сам владелец)

Сформированные сотрудниками заявки (с указанием статьи расходов) на выделение средств проходят согласование Рекомендательного совета и утверждение Исполнительного совета. Если у руководителя службы финансов офиса владельца не возникает никаких вопросов по определенным заявкам, то на главный счет перечисляется сумма эквивалентная сумме пакета одобренных заявок.

Главным моментом в распределении средств является принцип использования только фактически поступивших на счет компании денег. Будущие доходы в финансовом планировании не учитываются. Совокупность статей расходов позволяет каждому бизнесу определить свою точку безубыточности, все заработанное сверх которой является уже непосредственно доходом компании.

Фото с сайта bscon.org

Фото с сайта bscon.org

Как проходит внедрение инструментов финансового менеджмента

Об этом тоже говорили участники конференции, делились собственным опытом.

Алексей Ивасюк («Гармония уюта», Беларусь): «Нам удалось с помощью инструментов финансового планирования наладить финансовый менеджмент, что позитивно отразилось на всех бизнес-процессах компании. Пришлось, конечно, многое менять в работе компании и в составе сотрудников, но оно того стоило».

Виталий Пуреховский («БелВентСтрой», Беларусь): «Мы начали с того, что ввели правило «оплаты последнего счета» (последовательная оплата счетов начиная с самого позднего по дате выставления) – и не из оборотных средств, а из свободных. Это помогло прекратить «проедание», появились свободные деньги, которые мы могли тратить уже на себя. 

Внедрение инструментов финансового менеджмента сделало наши финансовые потоки прозрачными. Сейчас все расходы открыты для сотрудников компании. Каждый понимает приоритетность выделяемых средств, реалии компании и ценность заказов. Видит расходы по объектам, реально участвует в распределении финансовых средств в компании». 

Фото с сайта atlanko.ru

Фото с сайта atlanko.ru

Алексей Дюбанов (IT:Logic, Украина): «Раньше делал за своих сотрудников всю работу и еще платил им за это. Теперь ситуация коренным образом меняется. Наблюдаю формирование команды. Персонал встречает изменения хорошо. У моих сотрудников обнаружилась потребность в общении по процессу изменений и им нравится то, что компания развивается, меняется и постоянно что-то улучшает в своей деятельности. Повышается мотивация и лояльность».

Евгений Потемкин («Модус», Украина): «Когда мы внедряли финансовый менеджмент, в первую очередь необходимо было преодолеть сопротивление персонала. Я не боялся кого-то потерять и очень хотел убрать зависимость от якобы незаменимых сотрудников. Если цели кого-то не совпадают с целями компании – значит, нам просто не по пути.

Зато сейчас в моей компании только увлеченные общей идеей люди и высокая взаимозаменяемость. Сотрудники берут на себя ответственность за свой участок работы и достигают там результата. Исчезли направления, за которые никто не отвечал».

Вопрос-ответ

Александр Высоцкий

Александр Высоцкий

Основатель ГК «Высоцкий Консалтинг» (США)

Как повысить лояльность отдельных бизнесов к объединяющей их Управляющей компании?

Управляющая компания должна оказывать управляемым ею компаниям какую-то услугу, в которой они реально заинтересованы, брать на аутсорсинг какую-то важную управленческую функцию. Иначе управляемые компании будут воспринимать ее как некоего паразита-раздражителя и конструктивного взаимодействия не выйдет.

Как грамотно управлять распределением фонда оборотных средств?

Сформировать совет по распределению оборотных средств и включить в него тех, кто имеет к этому самое непосредственное отношение – представителей подразделений курирующих финансы, продажи, закупки, т.д.

Как удержать эффективных топ-менеджеров?

Сделать их своими партнерами. И доля в бизнесе передается не просто так, а под обязательство в определенный срок достичь таких-то бизнес-целей. Цели достигаются – доля сохраняется за человеком до той поры, пока он из компании не уходит.

Как накапливать средства в фондах, если почти все деньги уходят в оборотку?

Ввести обязательное еженедельное распределение поступающих средств по раздельным счетам.

Где брать деньги на инвестиционные проекты, не привлекая кредиты и займы?

В группе компаний можно использовать так называемые внутренние займы, когда одна компания группы предоставляет другой имеющиеся у нее свободные средства. Другие источники капитала – накопленные на резервном счете и счете дивидендов фонды, которые владелец может реинвестировать в перспективные направления. Ну и наконец, это продажа доли с целью привлечения инвесторов. Привлекая деньги, вы же по сути, не будете их отдавать. Расчет с инвесторами осуществляется из растущих доходов компании, ради которых инвестиции и привлекаются.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Elena Yureva16.06.2016

Благодаря помощи компании http://rosco.su/ удалось достичь результата в 30%.

Elena Levina15.06.2016

А каков результат конкретно? И каким образом вы выполнили оптимизацию?

Elena Yureva14.06.2016

Мы выполнили оптимизацию налоговой нагрузки, что само по себе значительно снизило затраты.

Алена Шипош18.05.2016

Добрый день, Юрий. Я понимаю вашу реальность и опыт, действитель очень часто встречаются ситуации, когда есть обязательства взятые наперед, и приходится их оплачивать после того как поступили деньги на счет. Особенно если тебе заплатить после того как услуга или товар были предоставлены. Я бы сказала даже так что это реалии нашего современного бизнеса. В этой статье речь идет об изменении этой ситуации на корню. Вы же согласны со мной, что это некий "велосипедный бизнес", та модель которую я описала выше, т.е. пока крутишь колеса все идет, а если остановится передохнуть оно рухнуло и банкрот... У нас есть идея, и еже есть успешный опыт внедрения подобной системы управления финансами при которой действительно распределяются полученные средства и обязательства берутся только после того как средства были получены. Это не просто сделать, особенно в реалиях современной экономики, но возможно. Мы применяем этот принцип в каждом нашем филиале, уже более 8 лет. Если интересны подробности, готова в личной беседе обсудить.

Юрий Гончаров17.05.2016

"Главным моментом в распределении средств является принцип использования только фактически поступивших на счет компании денег."

Это система не работает если речь идет о компании (например предоставляющей услуги), где нужно управлять объемами кредита (под объем дебета), а при приходе денег просто оплачивать кредит. И тогда правила перефразируется в "утверждаются кредиты которые будут оплачены в определенную дату ТОЛЬКО В ОБЪЕМЕ не превышающими общий объем дебиторской задолженности"... Думаю таких компаний много и постулировать то что распределять нужно только фактические деньги не работает в таком типе компаний

Платный контент