Войти
Финансы
«Про бизнес.» 6 ноября 2014

5 вещей, о которых нужно помнить, работая с «дебиторкой»

Рост дебиторской и просроченной дебиторской задолженности – одна из самых острых проблем для белорусских компаний сегодня. На что, прежде всего, нужно обращать внимание управляя «дебиторкой», рассказывает наш эксперт, финансовый консультант Татьяна Бохан.

Фото с сайта www.firestock.ruФото с сайта www.firestock.ruФото с сайта www.firestock.ru
Фото с сайта www.firestock.ru

– Как правило, в наших компаниях разработаны общие правила управления дебиторской задолженностью. Определены ответственные за своевременное поступление денежных средств по отгрузкам, установлены штрафные санкции за возникновение просроченной задолженности. Но, на мой взгляд, этого не всегда достаточно.

Правильно выстроенная работа по управлению дебиторской задолженностью должна основываться на четко проработанной кредитной политике компании. Эта политика утверждается руководством и доводится до всех исполнителей. На ее  основании следует разработать регламенты по работе с «дебиторкой», которые описывают четкий алгоритм действий сотрудников компании.

По своей сути дебиторская задолженность является кредитом, предоставленным покупателям. И при управлении ею нужно обеспечить выполнение основных принципов кредита: возвратности, срочности и платности. Для этого руководству компании стоит принять во внимание пять определяющих факторов.

1. Установление сроков торгового кредита

Часто компании, устанавливая сроки торгового кредита исходят только из того, какие сроки у конкурентов на рынке. А также из истории работы с конкретным клиентом-покупателем. При этом не всегда учитываются длительность финансового цикла компании, скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. В дальнейшем это приводит к возникновению кассовых разрывов и к ухудшению ликвидности компании.

Пример. По балансу собственные оборотные средства компании «А» составляют 37 000 ден. ед. Финансовый цикл, рассчитанный в целом по компании, – 12 дней. В таком случае объем оборотных средств, необходимых компании при товарообороте в 100 000 ден. ед., составил 40 000 ден. ед. (100 000*12/30).

Соответственно, потребность в текущем финансировании, рассчитанная как разность между собственными оборотными средствами компании (37 000 ден. ед.) и объемом оборотных средств, необходимых для поддержания существующего финансового цикла (40 000 ден. ед.), составила 3 000 ден. ед. Учитывая сложившуюся ситуацию с нехваткой собственных оборотных средств компания «А» была вынуждена привлекать заемное финансирование.

Чтобы не испытывать недостаток оборотных средств руководство компании «А» приняло решение сократить сроки торгового кредита, предоставленного определенным клиентам для оплаты товара.

В результате финансовый цикл в целом по компании должен сократиться на 1 день. Следовательно объем оборотных средств, необходимых компании при товарообороте в 100 000 ден. ед., составит 36 667 ден.ед. (100 000*11/30). При этом пропадает потребность в заемном финансировании.

2. Установление лимитов торгового кредита для покупателей

Устанавливая лимит торгового кредита, следует определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности в планируемом периоде для компании в целом. Обычно в компаниях при планировании «дебиторки» используют данные прошлого периода, увеличенные на процент, соответствующий росту/снижению объема производства (продаж).

При планировании дебиторской задолженности на будущий период также следует учитывать возможное увеличение/снижение объема производства (продаж), а также изменение внешних условий на рынке.

После того, как установлен планируемый размер дебиторской задолженности компании, следует распределить кредитные лимиты по клиентам. Используя при этом показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по каждому клиенту.

Пример. Максимально допустимый размер дебиторской задолженности в планируемом периоде для компании «А» в целом с учетом прогнозируемой ситуации на рынке 150 000 ден. ед.

Если известно, что компания «В» планирует приобретать продукцию у компании «А» на 10 000 ден. ед. каждый месяц с отсрочкой в 24 дня, то показатель оборачиваемости по данному покупателю составит 0,8 (24/30). Соответственно, кредитный лимит компании «B» составит 12 500 ден. ед. (10 000/0,8).

Далее рассчитываются кредитные лимиты по каждому покупателю и суммируются полученные значения. Если общая сумма рассчитанных лимитов по покупателям превышает максимально допустимый размер дебиторской задолженности в планируемом периоде в целом по компании, то выделенные лимиты подлежат корректировке.

Корректировку следует проводить с учетом доходности отгрузок по каждому покупателю (по каждой отгрузке) и с учетом риска невозврата дебиторской задолженности.

3. Расчет стоимости предоставленного торгового кредита для компании

Высокие темпы роста дебиторской задолженности, как правило, свидетельствуют о том, что компания активно использует стратегию товарных кредитов для своих покупателей. Кредитуя их, компания фактически делится с ними частью своего дохода. В то же время если платежи задерживаются, то компания вынуждена изыскивать источники для обеспечения своей хозяйственной деятельности, увеличивая собственную кредиторскую задолженность.

Учитывая временную стоимость денег, понятным является то, что содержание дебиторской задолженности не является для компании бесплатным. Чтобы рассчитать расходы компании на содержание дебиторской задолженности необходимо среднемесячную кредиторскую задолженность скорректировать на стоимость капитала на рынке.

Пример. Среднемесячная дебиторская задолженность компании «А», рассчитанная как отношение суммы произведений предоставленных торговых кредитов и их длительности в днях к 30 дням, составила 55 000 ден. ед. Тогда затраты компании «А» на содержание дебиторской задолженности, рассчитанные как произведение среднемесячной дебиторской задолженности на среднюю стоимость капитала (средняя величина ставки по депозитам), составили 50 000*24%/12 = 1 000 ден. ед.

Таким образом, зная величину затрат на финансирование дебиторской задолженности, их можно учесть в торговой наценке на продаваемую продукцию.

4. Политика скидок за досрочное погашение торгового кредита

Предлагая такую скидку, компания получает косвенную выгоду в связи с ускорением оборачиваемости средств. При расчете эффективности применения скидки надо сопоставить результат ускорения оборачиваемости с расходами по его обеспечению. То есть нужно сравнить отдачу вложенных в оборот средств со ставкой предлагаемой скидки за день ускорения расчетов.

Эффект от введения скидки можно рассчитать, используя следующую формулу:

Пример. Компания «А» планирует ввести скидку в размере 2% для покупателей, которые готовы погасить свою задолженность через 30 дней, вместо установленных 60 дней. Плановый объем реализации компании «А» составляет 250 000 ден. ед., рентабельность продукции – 15%. По оценкам компании 25% покупателей должны оплатить товар в первый месяц.

При заданных условиях эффект для компании от введения скидки составит 1 125 ден. ед. ((150 000*60/360 – 150 000*30/360)* 15% – 150000*25%*2%).

5. Мотивация сотрудников коммерческих подразделений

Мотивация менеджеров основана на возможности получить дополнительный доход. Их вознаграждение – это фиксированный процент от объема продаж, скорректированный на коэффициент, характеризующий работу менеджера по управлению им дебиторской задолженностью.

Дебиторская задолженность по отдельным видам экономической деятельности на 1 сентября, млрд руб.

Источник: Белстат

В заключение следует отметить, что необоснованный подход к установлению и корректировке лимитов, сроков и скидок по торговым кредитам может привести или к потере клиентов, или к проблемам с ликвидностью.

Каждая компания в зависимости от профиля, ситуации на рынке и проч. сама решает, что для нее сейчас важнее: не потерять покупателей или не столкнуться с недостатком собственных оборотных средств.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент