Войти
Менеджмент
«Про бизнес.» 1 октября 2014 4

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

Времена, когда работодатели жили по принципу «у меня есть вакансия в отделе продаж – значит будут толпы соискателей», прошли. Сегодня в компаниях, где работают менеджеры по продажам, текучка кадров может достигать 95%. Как с этим справиться, поделился Дмитрий Скуратович, директор консалтинговой компании Staff.By.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит»

– Пример из жизни. В компании, которая занимается торговлей строительными материалами, работает 9 сотрудников. За счет рекламы, которая размещалась на протяжении долгого времени, была наработана клиентская база, благодаря которой компания и работала.

Однако год назад собственники поняли, что хотят увеличить приток новых клиентов, создав отдел активных продаж. Для начала на работу приняли одного специалиста. Тот не показал результатов и был уволен. Взяли еще двух – первый ушел через месяц сам, второй проработал 5 месяцев и был уволен за отсутствие планируемых результатов.

Были и следующие попытки найма специалистов в отдел продаж. Но люди или сами уходили, или плохо работали и были уволены.

Увольнение 50-95% продавцов-новичков, основная обязанность которых – активные продажи, характерна для многих компаний малого и среднего бизнеса. Связано это с тем, что в компании нет системы продаж.

Для начала разберемся, почему же компании не могут ее наладить.  

3 причины, которые ведут к текучке кадров

Изменения в качественном составе специалистов

Года 2-3 назад количество вакансий в области продаж на порталах по поиску работы превышало число резюме в 2-3 раза. Сегодня соотношение числа вакансий в и желающих работать по этой специальности выравнивается.

Однако качественный состав соискателей оставляет желать лучшего. На одну закрытую вакансию часто необходимо провести от 5 до 20 собеседований.

Выход на рынок труда молодых соискателей поколения Y также вносит определенную специфику в особенности работы с новыми сотрудниками.

Часть руководителей ментально остается в 2000-х

Типичный пример позиции такого руководителя: «Я когда пришел в продажи в конце 90-х на третий день продал такую же продукцию на $15 000. И от своих новых продавцов ожидаю таких же результатов в первые неделю-две». При этом он забывает, что в те времена продавать было гораздо проще, а конкуренция была  ниже.

Голубая мечта таких руководителей: чтобы отдел продаж существовал сам по себе, не требовал никакого вмешательства, а результаты были бы видны в выполнении показателей плана продаж. Вот и набирают они себе менеджеров в ожидании такой самостоятельной и эффективной работы. А потом, разочаровавшись в их результатах, увольняют и ищут других.

Я встречал руководителей в состоянии такого постоянного поиска в течение 1-2-х лет. И до сих пор они свою мечты не реализовали.

Неконкурентоспособные условия оплаты труда

Еще один перекос. Прочитав зарубежные и российские книги по управлению отделом продаж, такие руководители устанавливают небольшую окладную часть и назначают проценты от продаж. Однако забывают, что оклад должен быть на рыночном уровне. Иначе они рискуют получать соискателей по остаточному признаку.

В дополнение к этому нужно позаботиться и о привлекательности компании для соискателей. Времена когда «у меня есть вакансия – значит будут толпы соискателей» прошли. Сейчас приходится конкурировать не только в продажах товаров и услуг, но и в борьбе за лучших кандидатов.

3 действия, которые помогут решить проблему текучки кадров и выстроить продажи

Внедрение системы найма

Та самая система, которая позволит привлекать лучших кандидатов, качественно их отбирать из общей массы, одновременно мотивируя отобранных соискателей работать и достигать результатов именно компании, где они работают. Такая система должна включать как минимум следующие компоненты:

  • разработанный профиль должности
  • «продающие» объявления о вакансии
  • индивидуальные собеседования
  • тренинговый отбор лучших по результатам собеседований
  • итоговые собеседования

Введение системы  адаптации и обучения

Хороших работников с «правильным» опытом в продажах редко можно встретить на открытом рынке труда. Поэтому эффективная система продаж подразумевает возможность быстро нанять нужных кандидатов и вывести их на результативную работу. Это возможно сделать даже при найме людей без опыта или с минимальным опытом продаж.

Для этого необходима работающая система адаптации и обучения новичков.

И тут у многих компаний возникают проблемы. Если знанию продукта учат многие, то вот продажам либо не учат совсем, либо просто прикрепляют к опытному продавцу. Последний вариант хоть и способен принести какие-то результаты, однако они будут далеки от возможных. Ведь такого рода наставничество всего лишь один из инструментов для наработки знаний и навыков. Он должен использоваться вместе с внутренним и внешним обучением продажам.

Хорошим стандартом является обучение у внешних тренеров 1-2 раза в год (по 2 дня) и регулярное внутреннее обучение 2-4 раза в месяц (по 2-3 часа). При таком правильном подходе специалист по продажам становится крепким профессионалом к 6-9 месяцу работы.

При отсутствии обучения этот срок сильно увеличивается. Добавлю, что продавцы, которые не проходят обучение, часто реализуют свой потенциал менее чем на 50%.

Качественное управление менеджерами по продажам со стороны руководителя отдела

В отделе продаж для его устойчивой работы необходим коллектив от 3 человек. В этом случае отпуск, болезнь, увольнение сильно не влияет на результаты работы отдела. Кроме того, такое количество запускает групповую динамику и позволяет создавать конкурентную и игровую среду между сотрудниками. Что положительным образом сказывается на выручке.

Отмечу также, что часто встречается ситуация, когда в роли руководителя отдела выступает бывший менеджер по продажам. Выручка от его личных продаж  может достигать от 40% и выше общей выручки отдела. А все управление сводится к решению каких-либо проблем в работе. Это не совсем верный принцип организации работы отдела продаж. На самом же деле, руководитель должен посвящать 70-90% своего времени именно управленческим функциям.

И в завершении еще одно наблюдение.Без текучки в отделе продаж иногда не обойтись. Текучка в отделе может быть полезна. Это позволяет избежать «заболачивания». Добавляйте регулярно «свежую кровь», увольняя непродуктивных менеджеров. Так вы сформируете основной состав и будете держать его в тонусе.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Dmitry Skuratovich2.10.2014

Если советы, проверенные практикой - это популизм. То да))
Продажи - суть работы любой компании, а не просто отросток оргструктуры.

Виталий1.10.2014

Небольшая часть по делу, а часть откровенного популизма... отдел продаж - прикладная ветвь орг. структуры....

Dmitry Skuratovich1.10.2014

Согласен с Вами, Юрий! И такое бывает. Особенно при разовом обучении.
Обучение продажам, как тренировка профессиональных спортсменов: нужны регулярные тренировки, практика и опытный тренер, способный доводить до результата. При этом не один спортсмен не скажет: "А зачем мне тренировки, я же и так постоянно выступаю на соревнованиях. Мне практики хватает"))

Юрий Бондарь1.10.2014

К великому сожалению, очень часто, затраты на обучение не соответствуют "отдаче" от менеджеров. Возможно это обусловлено низкой компетентностью тренеров, возможно леностью нашей молодежи, ну и конечно же отсутствием действий руководства.

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент