Как рождается, живет и закрывается группа компаний. Руководитель Unica Group рассказал, почему не удалось захватить рынок

В январе 2014 в Беларуси начала работу Unica Group (группа компаний, работающая по направлениям: аутсорсинг и консалтинг в финансах, маркетинге, HR, digital, ИТ; бизнес-издания, печатные и интернет-каталоги). Модель компании предполагала «забирать» и сопровождать на удаленной основе все неосновные бизнес-процессы клиентов. В августе бизнес объявил о закрытии. Почему «красивый» проект не удалось реализовать, какие выводы, полезные для многих бизнесов, можно сделать из этой истории – мнением делится Олег Чумаков, исполнительный директор (январь 2015 – август 2015) управляющей компании группы Unica.

– Unica Group – группа компаний, которая оказывала услуги в сегменте B2B. Бизнес был объединен централизованным фронт-офисом, руководство осуществлялось из единого центра – управляющей компании «ЮникаБизнесСервис».

Начиналось все с нескольких компаний, которые – до объединения в группу, работали по-отдельности. Но у них был общий собственник. И вот у него вырисовались потребности:

• Повысить рентабельность каждого актива
• Централизовать управление всеми активами
• Объединить все компании в сегменте B2B в супермаркет для бизнеса, который представил бы «на своих полках» финансы, маркетинг, HR, digital, менеджмент, ИT, сопровождение продаж

Как все начиналось: бизнес-модель

Модель бизнеса была выбрана весьма оригинальная. Многие собеседники признавались, что ни с чем подобным раньше сталкиваться им не доводилось.

Глобально идея должна была реализовываться пошагово:

1. Объединить все бизнесы на платформе управляющей компании и единого фронт-офиса.

2. Разработать и внедрить процессно-проектную форму управления

3. Занять максимально возможную долю рынка Беларуси в сегменте B2B

4. Масштабировать модель на рынок Восточной Европы

У любого бизнеса есть основные и неосновные бизнес-процессы. Первые, как известно, – те, которые, собственно, приносят деньги. Вторые – те, которые обслуживают первые и позволяют им работать, по возможности, максимально эффективно.

В основе бизнес-модели, создаваемой Unica Group, были:

• Аутсорсинг неосновных бизнес-процессов клиента.
• Единый фронт-офис. Он должен был работать как «одно окно» для всех заказчиков. Каждого клиента в нем развивали, предлагая, по мере роста лояльности все новые и новые услуги и формы сотрудничества.

В идеале, группа компаний должна была «забрать» все неосновные бизнес-процессы заказчика. А с учетом организации (спустя какое-то время) опытного фронт-офиса, в перспективе речь могла идти и об аутсорсинге некоторых основных процессов.

Как было задумано: принципы работы фронт- и бэк-офиса

Собственно, локомотивом изменений задумывалась управляющая компания. Планировалось, что ее главными структурными единицами будут:

• Административная дирекция, которой подчинялся Проектный офис
• Фронт-офис, состоящий из группы продаж и группы сервиса

Вся работа супермаркета должна была быть построена на самой современной платформе – процессно-проектном управлении бизнесом. «Внутри» принципы Project management использовались при создании и развитии компаний группы. А «снаружи» с их помощью планировалось реализовывать сложные и длительные услуги для клиентов. Они подразумевали привлечение, координацию работы разноплановых специалистов

На основании бизнес-процессов выстраивалась внутренняя операционная деятельность и внешняя работа с клиентом.

Кроме того, во всех компаниях внедрялись, как минимум, управленческий учет и бюджетирование.

Управленческий функционал

Административная дирекция должна была:

• Разрабатывать, внедрять и контролировать соблюдение общих для всех компаний группы корпоративных стандартов работы и бизнес-процессов.
• Осуществлять общекорпоративное управление финансами.

Управляющая компания оставляла себе комиссию фронт-офиса за осуществленную продажу (от 10% до 30% от стоимости услуги), а также фиксированный тариф за сопровождение. Остальной гонорар за услугу уходил в сервисную компанию.

Проектный офис: 

• Контролировал создание и развитие сервисных компаний
• Затем должен был организовывать систему оказания клиентам сложных услуг 

Фронт-офис:

• Продавал услуги всех сервисных компаний
• Организовывал послепродажный сервис для клиентов.

Работа фронт-офиса должна была выстраиваться по принципу парной коммуникации менеджеров – с заказчиками услуг. Один сотрудник продавал услугу, другой курировал процесс ее оказания, следил за прохождением документации. Развитием клиента (предложением новых услуг) занимался первый из пары – продавец.

Каждая компания-клиент поддерживала коммуникацию сначала только с парой закрепленных за нею менеджеров фронт-офиса. А затем – с представителями компании-исполнителя, которую привлекал фронт-офис. 

Задумка была в том, что клиенту не важно, кто именно окажет нужную ему услугу. Он обращался к своему менеджеру (если уже работает с компанией) или просто во фронт-офис. И уже там – искали исполнителя.

Таким образом, работа с клиентом (продажи + сервис) всех компаний, входящих в состав группы, переводилась во фронт-офис. Каждый сотрудник группы продаж должен был стать суперуниверсалом – так как он продавал все услуги продуктового портфеля. Стартовым полем для сотрудника группы продаж подразумевалась уже ранее наработанная «старыми» сервисными компаниями клиентская база.

Расширять продуктовый портфель планировалось исключительно на основе рыночного спроса. Находящиеся «на передовой» сотрудники фронт-офиса должны были аккумулировать запросы своих клиентов.

Планировалось, что бэк-офис будет анализировать поступающую информацию и, по мере накопления запросов по тому или иному направлению деятельности, станет инициировать создание новых так называемых «сервисных компаний».

Вся работа должна была перейти на внутренний аутсорсинг. То есть кадровое агентство, входящее в состав группы компаний, подбирало для коллег персонал и обучало его. Маркетинговое агентство оказывало всем поддержку по продвижению. И так далее, по профилю деятельности. Таким образом оттачивались аутсорсинговые компетенции и снижались издержки.

Старт

Формирование команды началось в декабре 2013. Был создан проектный офис – первое рабочее подразделение Unica Group. До конца года в одной из сервисных компаний был разработан и обкатан первый корпоративный стандарт, который регламентировал принципы управления проектами. В его основу легли самые актуальные практики Project management, взятые из PMBoK (Project Management Body of Knowledge, свод знаний по управлению проектами – Прим. «Про бизнес.»), а также – наработки известного российского оптимизатора бизнеса Михаила Рыбакова.

В середине января 2014 была зарегистрирована управляющая компания, собравшая под своим крылом 3 действующих на тот момент бизнеса. Они получили, как я говорил выше, обобщенное название «сервисные компании».

Затем стартовали проекты по:

• Разработке и внедрению системы управления группой компаний
• Созданию новых «сервисов» в сфере маркетинга и финансового аутсорсинга и консалтинга

В феврале 2014 команда была окончательно сформирована. В нее входили специалисты из сферы корпоративного управления, управления проектами, маркетинга, финансов, продаж и сервиса. Все были полны энтузиазма и с оптимизмом смотрели в будущее. Была поставлена планка в $1 млн выручки в месяц спустя 2 года.

Рисовались радужные картины, как рынок B2B Беларуси падает к нашим ногам.

Ошибки

Реальность оказалась не такой, какой виделись перспективы. И критичные системные ошибки, по моему мнению, были допущены уже на самом старте:

1. Формирование команды из «людей процесса», а не «результата». Большинство топовых позиций в управляющей компании заняли специалисты хорошего уровня, но привыкшие работать в совсем другой операционной среде. В той, когда бизнес уже налажен, все в нем понятно и нужно просто тянуть свою лямку по определенному профилю деятельности. И почти никто из них не создавал свой бизнес, не реализовывал сложные новые проекты, даже не работал для клиента на стороне исполнителя.

2. Следующая системная ошибка касалась вожака. Руководителем управляющей компании и, соответственно, двигателем всех изменений основной собственник (он же главный инвестор) определил хорошо знакомого ему человека, опытного управленца. Но, как оказалось потом, он,  по моему мнению, не обладал качествами лидера, командообразователя и системостроителя – для воплощения идеи, аналогов которой в нашей стране, по нашему мнению, не существовало.

3. Неоптимально подобранная и управляемая команда медленно, но все-таки принимала управленческие решения. Неправильные.

Перечислю ошибки, которые, как я считаю, напрямую повлияли на итоговое фиаско:

• Не было серьезного анализа первоначальной клиентской базы. Как оказалось, «теплых клиентов» она почти не включала, по всем услугам пришлось потом делать «холодные продажи».
• Выбор формы налогообложения с НДС, что автоматически повышало стоимость любой услуги всех сервисных компаний.
• Введение практики прямых договоров клиентов с сервисными компаниями, минуя управляющую. Таким образом, фронт-офис сразу потерял нити оказания услуг и управления клиентами.
• Отказ от стартовой простой и дешевой CRM и переход на сложную и дорогую, при отсутствии четкого понимания, что именно в этой системе должно быть. CRM, которая была внедрена, обошлась в $10 тыс. И принесла с собой длинный период внедрения, слабую поддержку со стороны компании-продавца, итоговое несоответствие – заданным в техзадании параметрам.
• Разработка бизнес-процессов исходя из возможностей CRM, а не реальных потребностей бизнеса. Произошла подмена понятий – вместо работающих бизнес-процессов группа компаний получила набор «бизнес-процессиков» в рамках внедренной CRM. Общая взаимосвязь между ними слабо улавливалась.
• Было предложено ослабление роли Проектного офиса  – за счет смещения полномочий в каждом проекте в сторону его менеджера. Менеджерами определялись не люди, обладающие навыками управления, а просто назначенные директорами сервисных компаний специалисты из определенной сферы. А ведь даже очень хороший специалист не равно хороший управленец.
• Отсутствие маркетинговой поддержки со стороны компании, входящей в структуру общего бизнеса. Она не разобралась в бизнес-модели Unica и поэтому не смогла помочь коллегам.
• Плохой выбор подрядчика для разработки сайтов управляющей и сервисных компаний (это произошло еще до создания собственной сервисной компании в сфере digital). Сайты были сданы лишь спустя полгода вместо заявленных 1-2 месяцев. Руководство фронт-офиса не активизировало продажи услуг, ссылаясь на отсутствие информации о Unica Group в открытом доступе.

Ну и в довершение Unica Group получила еще и разногласия между административной дирекцией и фронт-офисом. «Администраторы» начали учить «продавцов» продавать, хотя сами не обладали компетенциями в этом вопросе.

Продолжение следует. Во второй части материала речь пойдет о мерах по антикризисному управлению, которые предприняла компания.