Как работает система корпоративного управления в «Электросиле»

Несколько лет назад торговая сеть «Электросила» начала внедрять систему корпоративного управления. Одним из ее элементов стала электронная информационная система, которая позволяет ставить задачи и контролировать их исполнение. Руководитель отдела бизнес-аналитики ООО «Электросервис и Ко» Инна Смирнова рассказывает, как работает этот инструмент. В пример она приводит действия специалистов компании, которым сейчас нужно выполнить стратегическую задачу – сформировать новую бизнес-модель в условиях падающего рынка.

– Когда бизнес динамично развивается, появляются новые люди, процессы. Накладывается одно, второе, третье... В определенный момент руководитель перестает до конца понимать, что происходит в компании. Он начинает задавать себе вопрос: «Как внести ясность в происходящие процессы компании, чтобы ими эффективно управлять? Как работает механизм в целом?». Расскажу, как в нашей компании используется внутренняя электронная информационная система – один из инструментов системы корпоративного управления.

Чтобы понять, как работает эта система сегодня, надо проследить ее развитие. 

Как выстраивается корпоративная система управления

2011-2012. Мы описали бизнес-процессы компании, внедрили систему сбалансированных показателей и определили KPI на уровне руководителей компании и заместителей директора. С этого началось выстраивание системы корпоративного управления.

Сначала мы запустили внутренний портал. Создали в нем библиотеку с полезной информацией, включая справочники для сотрудников. Стали публиковать новости компании, а также размещать мотивирующие притчи, сейчас их около 400.

Результат:

• Мы получили сертификат соответствия менеджмента ISO:9001
• Внедрили более 50 улучшений
• Вовлекли более 80% персонала в использование информационного ресурсаНачали мониторинг такого показателя, как выручка на сотрудника (показатель ОБА)2012-2013. Мы внедрили такие бизнес-процессы, как «Анализ данных» и «Анализ высшего руководства». Разработали удобную электронную систему учета запросов, которая позволяет ставить задачи и контролировать их исполнение.

Данные о показателях, которые планируется достичь, кроме топ-менеджмента стали ежемесячно заполнять руководители подразделений и линейные сотрудники.

Результаты:

1. После проведения совещаний по процессу «Анализ данных» все корректирующие или улучшающие действия показатели стали фиксироваться в электронной системе учета запросов – в виде сформированных задач.

Работа каждого подразделения стала фокусироваться на достижении целевых показателей.

2. Показатель выручки на сотрудника увеличили на 3% при открытии 12 торговых объектов. Если сравнивать с аналогичным периодом прошлого года, то открытых торговых объектов было только 3 шт.

3. Мы внедрили проектное управление и создали для этого отдельный модуль в единой информационной системе.

2013-2014. К этом времени система корпоративного управления уже была создана. Кроме поддерживающей функции, была внедрена новая модель бизнес-процессов в рознице. Также было внедрено дистанционное обучение продавцов с использованием ресурсов внутреннего информационного портала.

Результаты:

• На 30% выросла выручка на сотрудника в отделе розничной торговли
• Сократились затраты на выездное обучение на 20%

В 2014-2015 в условиях падающего рынка мы начали разрабатывать и встраивать в информационную систему стратегические блоки. Они касались оптимизации бизнес-процессов. В итоге, это вылилось в переход от результативности – к эффективности. Например, если ранее в системе постановки задач и контроля (системе учета запросов) был акцент на выручку с привязанной к ней системой мотивации – сейчас бóльшую значимость играет маржинальный доход.Могу отметить, что компания на 100% выполняла рекомендации аналитического отдела.

2015-2016. Мы стали заниматься разработкой новой бизнес-модели в условиях падающего рынка. Нужно пересмотреть 4 стратегические цели в основных направлениях:

• Персонал
• Продукт
• Рынок/Клиенты
• Бизнес-процессы

Как работает система корпоративного управления сегодня

Рассмотрим работу системы корпоративного управления на практике.

1. После того как стратегия была пересмотрена, были сформулированы и утверждены стратегические цели в трех направлениях (персонал, продукт, рынок/клиенты), автоматически сформулировалась 4-я цель в компании: Сформировать бизнес-модель компании в условиях падающего рынка.

Вот как этот запрос выглядит в информационной системе:

2. После полученной задачи на финансовый год нужно:

• Составить план мероприятий
• Определить, за счет каких ресурсов это можно выполнить
• Сформировать задачи подчиненным

3. Логическая связь во время составления плана мероприятий и формирования задач выглядит так:

Таким образом, шаг за шагом, формируется план достижения стратегической цели.

4. После получения задачи, исполнитель начинает думать, как ему ее реализовать.

Если он ни разу не выполнял подобного поручения, т.е. процесс этот не отлажен и он понимает, что только своими ресурсами он не обойдется – необходимо вовлекать других специалистов компании, задействовать ресурсы топ-менеджеров.

Например, задача, поставленная исполнителю, может быть достигнута, если:

• Топ-менеджеры своевременно предоставят необходимую информацию (например, о стратегических планах компании, сроках внедрения новой бизнес-модели и пр.).
• Специалист по бизнес-процессам своевременно актуализирует алгоритм такого процесса, как создание бизнес-модели
• После составления нового алгоритма процесса, программист должен своевременно его автоматизировать

Затем нужно инициировать проект. Проект – это комплекс взаимосвязанных последовательных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач, с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Для этого исполнитель заполняет установленную в компании форму и проходит согласование у соответствующих служб.

После утверждения проект заносится в общую информационную систему. Руководитель составляет план проекта в виде задач. Одновременно обозначаются цели, структура работ, возможные риски и пр.

5. Ежемесячно во время совещаний мы проводим мониторинг выполненных задач через сравнение показателей. Повестка совещания также формируется в информационной системе:

После формирования повестки, на электронную почту участников совещания приходит письмо с уведомлением.

6. На совещании, после анализа показателей, формируются улучшающие, корректирующие или предупреждающие действия. Заносятся они в систему учета запросов с пометкой – к какому типу относится задача, с привязкой к общей стратегической задаче.

Таким образом, логическая цепочка действий позволяет:

• Четко выполнять задачу, осознавая, зачем мы ее реализовываем
• «Засчитывать» задачу в случае, если выполнен критерий ее приемки
• Отличать стратегические цели от проектов, которые выполняются для ее достижения. Формировать требования четко, ясно, доступно – как требует принцип SMART
• Выстроить полную прозрачность для руководства компании и для самого сотрудника

Кроме того, любой сотрудник в компании имеет собственную статистику, в которую включены все типы задач. По количеству задач и его вовлеченности в проекты можно сделать выводы о  личном вкладе в эффективность работы компании. Ежемесячно при расчете премии учитывается вес такого показателя, как «% выполненных запросов (задач) в срок».

Как вовлечь персонал в механизм корпоративного управления

Безусловно, это длительный и кропотливый труд. Но сотрудники сопротивляются меньше, когда:

1. Удается донести выгоду от использования новых инструментов (для чего ежемесячно заполнять планы, зачем нужны должностные инструкции и пр.).

2. Сотрудники видят успешные результаты. Любое возражение можно отработать, лишь приведя конкретный пример. 

Не надо людям мешать выполнять свои функции, руководитель может лишь направлять и вдохновлять.

Внедряя процессное управление, мы также проводили практикумы с руководителями подразделений, чтобы они освоили принцип процессного управления через выполнение показателей. В итоге, выбранная стратегия позволила не увеличивать отдел бизнес-аналитики, а развить системное мышление руководителей подразделений. Это помогло им стать настоящими владельцами процессов. Внедрять корпоративное управление или нет?  Если у вас уже возник этот вопрос, то внедряйте! Если вы еще об этом не задумывались – значит, пока это не нужно.