Почему сегодня надо прокачивать не станки, а мозги персонала – мнение Apply Logistic Group

Почему компании с известным брендом и мощным оборудованием сегодня становятся неконкурентоспособными, тогда как малоизвестные команды совершают прорыв на рынке? Своими наблюдениями и мыслями о том, что ключевой фактор успеха на рынке сегодня – сотрудники с горящими глазами, делится Елена Семенова, маркетолог Apply Logistic Group. Также она приводит рекомендации, как правильно выстроить командную работу.

– Многие топ-менеджеры сегодня говорят – у нас есть бренд, инфраструктура, деньги, оборудование, но это лишь генерирует затраты. Вперед прорываются другие, не самые накачанные деньгами компании, без крутой инфраструктуры и бренда. Но у них есть классные идеи, умение их коммерциализировать.

Сегодня самая высокая составляющая добавленной стоимости создается мозгом, а не руками. Есть те, кто генерирует классные идеи и те, кто их методично доводит до состояния, когда они начинают приносить прибыль.

Но почему в одних компаниях работают и те, и другие сотрудники, а в других – просто штатное расписание на пять страниц?

Посмотрите вокруг: каждая убыточная компания – это «хоровод» коллектива вокруг своих производственных мощностей. В центре железо, а не мозги.Наша компания сейчас работает над собственным инженерным проектом. Это заставило еще раз переосмыслить и систематизировать подходы к управлению персоналом. Я хочу поделиться мыслями и наблюдениями о том, к чему мы пришли в рамках собственной успешной практики.

Высокие барьеры на входе – при найме

В компанию не должны попадать случайные люди только потому, что мы еще не встретили тех, кто нужен.

На наш взгляд, это принцип: лучше быть голодным, чем есть что придется.

При найме мы выставляем соискателю барьер – предыдущий успешный опыт, наличие критического мышления, мотивация к самообучению, умение быстро погружаться в тему, желание творить и хорошо зарабатывать.

Сегодня, когда на рынке труда переизбыток соискателей, подходящих нам – менее 1% из 130 резюме.

Из опыта наших партнеров и наших собственных собеседований:

На рынке труда появилось очень много 35-летних «грустных и уставших» молодых людей. Они сетуют на какую-то моральную усталость, но при этом не могут назвать, где конкретно они так сильно устали. Они не желают брать задачи. Хотят, чтобы им «расписывали» каждое задание на два абзаца. Они вечно жалуются на отсутствие вдохновения и семейные проблемы. Они хотят ранней пенсии в виде стабильной, не зависящей от результатов труда зарплаты.

Эмоциональная реанимация – это очень нерентабельный процесс. Избавляйтесь от сотрудников-якорей без сожаления.

Никогда не берите в команду грустных и уставших людей. Берите только тех, у кого горят глаза.

Не играйте в игру начальник-подчиненный

В горизонтальных организационных структурах коммуникации ориентированы на созидательный процесс, творчество. В вертикальных – главная «заморочка», как бы не перепрыгнуть через голову. Да, жесткая субординация очень важна в производственных процессах, связанных с тиражированием продуктов. Там – чем меньше процессных и коммуникационных отклонений, тем лучше.

Но она убивает R&D процессы. Слабые сотрудники прикрываются субординацией – им так комфортнее. Действительно стоящие специалисты очень быстро теряют интерес к проектам, обремененным вертикальными коммуникациями. И уходят в компании, где им комфортно творить.

Мы решили, что у нас любой сотрудник в любое время может получить доступ к другому специалисту компании, независимо от его места в иерархической системе. Никаких служебных записок, докладных и т.д. На электронную почту не принято отвечать дольше 4-х часов. При этом никто никого не спамит и число процессных и проектных сбоев измеряется единицами в месяц.

Вместо должностей мы используем функциональные роли, которые могут перераспределяться в ходе выполнения проекта. В нашей компании у руководителей нет своих кабинетов. Работаем в проектах вместе, руководители постоянно занимаются продажами, приносят в компанию идеи, предлагают эксперименты.

Поэтому должность «начальник» мы больше используем для внешних официальных коммуникаций.

«Стеклянный потолок» демотивирует больше всего

Мотивируйте своих сотрудников чем угодно, но никогда не игнорируйте деньги. У людей должна быть возможность управлять своими доходами и хорошо зарабатывать.

Стеклянный потолок – это когда в компании можно заработать $500, $1 000 и даже $1 200. Но не более $1 300. То есть установлен максимальный размер зарплаты, выше которого сотруднику не получить – независимо от его результатов труда.

У нас в компании нет стеклянного потолка. Каждый может заработать столько, сколько захочет и сможет. При этом мы считаем, что большие фиксированные зарплаты – мы их называем ранними пенсиями или пособиями по некомпетентности – удел слабых сотрудников. Сильным нужна предпринимательская модель, где они могут влиять на свой доход, показывая результативность и эффективность.

Каждый день делитесь с командой новой интересной информацией

Постоянно обучайтесь, сделайте самообучение частью корпоративной культуры.

Не скажу, что у нас это происходит системно. Однако сотрудники постоянно обучаются на онлайн-программах, готовят материалы для нашей бизнес-школы.

Мы стараемся браться за проекты, которые мотивируют сотрудников самообучаться. Например, недавно работали над логистическим проектом в Средней Азии. Нам пришлось очень глубоко капнуть в технологии хранения и переработки сельскохозяйственной продукции.

В результате в рамках логистического проекта пришлось разрабатывать технологические проекты переработки и консервации овощей и фруктов.

Китайские проекты также заставляют очень много ресурсов тратить на самообучение. Мы распределяем вопросы между сотрудниками, каждый готовит свой. Потом происходит обмен информацией.

Сейчас работаем над проектом создания инновационного кластера в Минске. Ранее мы никогда этим не занимались. Теперь, уверена, уровень экспертности нашей компании в кластерных вопросах уже далеко не дилетантский.

Поощряйте бунтарство

Начните с дресс-кода. Самый лучший дресс-код – когда его нет, это касается любых ограничений.

Поощряйте любое творчество, идеи и креатив.

Лучшие компьютеры, много пространства, стены, на которых можно рисовать, уютные места, где можно поработать одному и территории для командной работы, кухня, где можно поэкспериментировать с коктейлями, отработать новый рецепт кофе – это отличное дополнение.

Т.е. превращайте ваш офис в студию.

В таком пространстве нам хочется проводить время. Хочется – а не вынуждены. Когда люди работают за дорогими компьютерами, эргономичной мебелью, пьют ароматный молотый кофе, а не «три в одном», на стенах можно рисовать, а в корпоративном баре выбор больше, чем в Duty Free, у людей появляется нормальный здоровый перфекционизм. Он очень полезен в нашей работе.

Вы были когда-нибудь на некоторых «грустных» заводах? Первое, что хочется сделать, это оттуда убежать. Как можно пусть не творить, но эффективно работать в такой обстановке?

Да, это большие затраты. Бедненько, но чистенько – не сработает.В нашем случае мы нашли возможность сэкономить: много мебели и оргтехники импортировали сами. Проводили ценовые переговоры с поставщиками. Старались не работать с дилерами и дистрибьюторами – покупали непосредственно у производителей.

В какой-то момент разработка дизайна стала для нашей компании неким корпоративным хобби. В планировании поучаствовали все, кто хотел. Потом все креативные идеи были систематизированы.

В итоге получились по-скандинавски скромные пространства – без излишеств. Это позволило четко продумать эргономику, свет, функциональность и экологичность.

Минимизируйте инвестиции в инфраструктуру, станки, транспорт 

На рынке сегодня эти ресурсы в избытке. И тренд будет только усиливаться. Технологии тиражирования дешевеют.

Концентрируйтесь на процессах создания уникальных продуктов, а не процессах их тиражирования – сегодня основная добавленная стоимость создается не на конвейерах, а в конструкторских отделах.

Даже если ваше производство не способно производить некоторые элементы разработанных продуктов, обращайтесь в первую очередь к производственной кооперации. Инвестиции в оборудование начинают окупаться через 3-5 лет в лучшем случае, давая реальную рентабельность инвестированного капитала не более 15-20%. Часто они не окупаются и за 10-15 лет.

При этом при вложениях в разработки и маркетинг, инвестиции окупаются уже через год-два, принося 200-500% рентабельности, а иногда и больше (если все сделано действительно эффективно).

Цифры взяты из практики некоторых наших партнеров.

Делайте сотрудников партнерами

Инвестируйте в людей, а, чтобы эти инвестиции потом не ушли из компании – дайте возможности этим людям становится партнерами.

Конечно, глупо раздавать партнерство направо и налево, однако у каждого сотрудника должны быть конкретные возможности стать партнером компании. Это должен быть трудный, но понятный путь. И вы всегда должны ответить на вопрос сотрудника, что конкретно нужно сделать, чтобы стать партнером.

В нашей компании фамилии некоторых сотрудников вписаны в Учредительный договор. Но перед этим они добились очень хороших результатов профессионального и личностного роста – запустили амбициозные проекты, показали себя в экстремальных ситуациях, а у нас их полно из-за сложности. Научились принимать эффективные решения, брать ответственность, защищать экономические и репутационные интересы компании.

Если кто-то хочет также пополнить список партнеров – для него будет разработан детальный план достижений. Он должен его полностью выполнить.

Если вы читаете все пункты и понимаете, что это не про вашу компанию, тогда еще раз прочтите и, самое главное, выполните первые два пункта.