Что делать, если устава уже не хватает, чтобы учесть все интересы собственников и топ-менеджеров

Когда компания растет и развивается, стандартного пакета документов – типового устава и нескольких решений учредителей, регулирующих полномочия топ-менеджеров, становится недостаточно. Бизнес нуждается в дополнительных инструментах, которые регулируют систему управления, увязывают между собой интересы собственников различного «веса», выстраивают понятную систему взаимоотношений между владельцами и топ-менеджерами. Об этом рассказывают управляющий партнер международного юридического альянса COBALT Дарья Жук и старший юрист компании Николай Артемьев.

– По мере развития бизнеса, изменения экономической ситуации или даже жизненных установок собственников компании могут оказаться в тупиковом положении, когда со стандартными инструментами невозможно прийти к эффективному решению.

Вот какими возможностями можно воспользоваться.

Заключать акционерное соглашение

С этого года белорусское корпоративное право дополнилось прямой возможностью заключения акционерных соглашений между собственниками бизнеса. При этом роль устава как базового документа не меняется: именно в нем закладывается конкретная модель корпоративного управления, порядок управления деятельностью компании и принятия решений.

В отличие от устава, являющегося публичным документом, договор между участниками общества может носить конфиденциальный характер.

В акционерном соглашении можно прописать определенные чувствительные процессы:

• Как будут продаваться акции
• За какой срок нужно известить об этом партнеров
• За какой срок должен поступить отказ или согласие по купле-продаже долей
• Можно прописать обязательство не конкурировать друг с другом, являясь акционером других работающих на данном рынке компаний
• Можно зафиксировать, как будет финансироваться компания в случае необходимости в дополнительных средствах, и участие в этом каждого акционера
• Порядок решения споров между акционерами. Европейская практика: чаще всего выбирают возможность арбитража в Лондоне, Стокгольме или в других странах, чтобы процесс был более прозрачный

Бывает, что в компанию приходит «большой акционер», инвестирует в нее не только финансовые средства, но и интеллектуальные продукты и другие ноу-хау.

Защиту этих инвестиций также логично оговорить в таком соглашении. Например, можно закрепить режим, цели, сроки пользования объектами интеллектуальной собственности, установить режим их конфиденциальности для третьих лиц и обязанности по неразглашению коммерческой информации. А в случае нарушений предусмотреть штрафные санкции.

Составлять договоры оказания услуг

Наряду с трудовым договором, который достаточно жестко регламентирован с менеджерами в некоторых случаях могут быть заключены гражданско-правовые договоры оказания услуг или подряда (например, как с членами правления).

Они предусматривают дополнительные меры поощрения и ответственности.

Например, при создании дирекции, на каждого ее члена  возлагаются обязанности по определенным направлениям (финансы, кадры, маркетинг, продажи, юридическая защита и т.п.).

Значит, каждому члену дирекции могут быть установлены бонусы за достижение компанией показателей, определенных собственниками. И наоборот, установлена ответственность – в виде невыплаты вознаграждения или даже штрафа, за невыполнение показателей.

Выводить функции на аутсорсинг

Например, функции управляющего. Тогда с лицом, выполняющим функции директора, может быть заключен договор подряда или оказания услуг. Он менее зарегулирован, чем трудовые договоры.

Что еще может быть упущено из виду, но что лучше предусмотреть отдельным решением:

• Дивидендная политика: в каком объеме, с какой периодичностью и при каких финансовых показателях будут выплачиваться дивиденды
• Система вознаграждения менеджмента – привязка к финансовым или иным результатам деятельности компании
• Четкий круг полномочий директора. Т.е. и собственники, и директор однозначно понимают объем полномочий: какие решения (по каким направлениям бизнеса, сделкам и др.) директор вправе принимать самостоятельно, а какие – только с согласия владельцев

Регламентировать предоставление информации

Когда возникает конфликт между участниками общества или участниками с директором, бывает достаточно сложно получить достоверную информацию о реальном состоянии дел и финансовом положении. Это может привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства. 

Для этого мы рекомендуем достаточно детально прописывать:

• Порядок
• Объем
• Сроки
• Форму предоставления данных

Всю детализацию можно сформулировать либо в уставе, либо в локальных нормативных актах компании.

Это может быть информация:

• О финансовом состоянии компании, в т.ч. промежуточная и годовая финансовая отчетность, не только по белорусским стандартам, но и по международным стандартам (или внутренним стандартам управленческого учета)
• Показатели платежеспособности и ликвидности
• Информация о продажах и рынках сбыта (основные клиенты, поставщики, конкуренты)

Нанять ревизора/аудитора

По белорусскому законодательству, ревизор должен быть создан на предприятии для осуществления ежегодного внутреннего контроля финансовой отчетности. Увы, в белорусской практике это игнорируется. Дело в том, что никакой ответственности за создание или отсутствие института ревизора не предусмотрено.

Однако в случае возникновения споров его фигура могла бы играть позитивную роль во взаимоотношениях между владельцами бизнеса. Наподобие «внутреннего контролера», ревизор может быть дополнительным механизмом контроля за директором как исполнительным органом. И одновременно он может предоставлять информацию по отдельным вопросам собственникам бизнеса.

Функции ревизора могут быть переданы внешнему аудитору, запрета на это в законе нет. Но крупные компании все-таки предпочитают иметь у себя собственные службы внутрикорпоративного контроля.

Не допускать формального подхода

По сути, участники собрания – это собственники бизнеса, которые решают ключевые вопросы. Но при этом они собираются, как правило, один или несколько раз в год. Или даже вообще не собираются.

И это одна из тенденций корпоративного управления в Беларуси –  формальный подход к проведению общих собраний, принятию документов и протоколов.Это может привести к заключению директором компании невыгодных сделок, выводу активов компании. Например, если владельцы бизнеса реально не проводили годовое собрание участников/не ознакомились с годовой отчетностью, а формально подписали протокол собрания –  юридически это означает, что они согласны с финансовым результатом компании.

И в случае выявления преднамеренного вывода активов они будут нести ответственность за это наряду с директором.

Формализм также наблюдается при использовании типовых уставов. С одной стороны, в них включается то, что императивно прописано в законе. С другой стороны, у разных собственников разные интересы. Поэтому имеет смысл создавать уставы, которые будут отражать интересы каждой группы акционеров и собственников.

Что важно предусмотреть:

1. Кворумы при принятии решений участниками. Если стандартный кворум – это 50% +1 голос, то повышенный кворум, как правило, 75% +1 голос или даже 100% в зависимости от важности вопроса для голосования.

2. Квалифицированное большинство голосов: (2/3 или 3/4, единогласие, простое большинство 50%+1 голос) при голосовании по определенным вопросам.

Например, «по умолчанию» директор компании часто избирается простым большинством голосов. В то же время в уставе может быть закреплено, что такое решение принимается всеми участниками единогласно.

3. Права миноритарных собственников по блокированию ключевых решений общества.

Разобраться с делегированием полномочий

Предусмотренный уставом широкий круг полномочий директора при консервативной для Беларуси схеме корпоративного управления «общее собрание – директор» создает риски принятия некачественных решений либо решений, которые вообще идут в разрез с интересами собственников.

Вот какие принципы взаимодействия при принятии решений можно предложить:

1. Модель с дирекцией (коллегиальным исполнительным органом). В нее могут входить коммерческие директора, финдиректора, заместители директора, директора по направлениям (юридическому, маркетингу и т.д.). По сути, полномочия такие же, как и у директора, но вопросы рассматриваются и принимаются коллегиально.

Собственники определяют (в уставе, положении «О дирекции»), когда и по каким вопросам дирекция включается в работу. Например, по вопросам, которые требуют дополнительного обсуждения и более глубокого экспертного мнения. Либо когда собственники хотят ограничить полномочия директора, чтобы минимизировать риск принятия невыгодного решения, исключить заинтересованность директора в сделке.

Решения по вопросам, которые обычно отдаются на рассмотрение дирекции, чаще всего привязаны:

• К размеру активов, участвующих в сделках
• Сотрудничеству с ключевыми контрагентами
• Стратегическим направлениям

В случае если собственники активно участвуют в управлении обществом, дирекция может выполнять роль совещательного органа.

2. Модель с наблюдательным советом – по сути, промежуточным органом управления, находящимся между собранием собственников и директором, в который входят специалисты-эксперты в определенных областях. Например, это могут быть продемонстрировавшие блестящие результаты менеджеры, которые на основе своего опыта могут посоветовать решение и скорректировать то или иное управленческое решение. Также это могут быть даже сторонние эксперты, напрямую не связанные с компанией.

3. Модель со смешанным наблюдательным советом или правлением, в которое входят как исполнительные директора (штатные сотрудники, имеющие трудовые контракты в компании), так и приглашенные независимые эксперты – т.н. неисполнительные директора.

Со стороны акционеров они «присматривают» за менеджерами. Кстати, именно эта модель распространена в мировой практике. По нашим наблюдениям, сейчас широко используется в компаниях финансового сектора, а также в ряде крупных производственных компаний с иностранными инвестициями.