Найти прорывную идею – и перестать работать по старинке. Как проводить стратегические сессии

Когда работать по-старому уже не получается, а все усилия по развитию или удержанию рынка сходят на нет, остается, пожалуй, одно. Чтобы вернуть прибыль, надо менять стратегию (кому-то кардинально, а кому-то — впервые ее сформулировать). Ответ на вопрос, как это сделать, Максим Поклонский, руководитель бизнес-школы «Капитал», управляющий партнер консалтингового агентства «МаркСист» предлагает искать всей командой, а не только собственникам или топ-менеджерам. Вот его мысли о таком инструменте поиска прорывных идей и составления задач на будущее, как стратегическая сессия.

—  Многие белорусские компании сегодня столкнулись с тем, что их существующие бизнес-модели уже не работают, не выдают ожидаемый результат. Пришло время искать новые. Мы видим на рынке два типа компаний, у которых этот вопрос стоит особенно остро:

• Бизнесы, которые столкнулись с сокращением спроса на свои товары и услуги. Расходы кардинально не сократишь, или они уже высушены до минимума. В результате, бизнес-модель, которая выстроена за долгие годы, перестала приносить прибыль, и компания начинает проедать себя
• Второй тип — компании, которые столкнулись с резким обострением конкуренции и жестким ценовым демпингом со стороны конкурентов. И оказались к нему не готовыми

Для того, чтобы вернуть прибыль, необходима смена стратегии. А для каких-то компаний впервые в истории пришел момент эту стратегию сформулировать.

В мире существует больше десятка стратегических школ, у каждой свое определение стратегии (план, дифференциация, ключевая компетенция.).

Я дам простое определение: стратегия — это ответ на вопрос «как?». Как стать богаче, здоровее, счастливее, свободнее.

Это короткий (1−3 страницы) документ, из которого среднему менеджеру становится понятно, как компания собирается выйти из кризиса. Победить конкурентов и достичь целей, поставленных акционерами.

Пример. Наша команда участвует в год в 7−10 проектов по разработке стратегии. Мы время от времени сталкиваемся с ситуацией, когда у собственника уже есть стратегический план, в голове или на бумаге. Но чаще всего он не работает. Как правило, проблема в том, что в процессе его разработки не использовался коллективный разум.

Стратегия стала результатом долгих раздумий создателя над судьбами своего бизнеса. Не было рыночного анализа, сбора мнений клиентов, инсайтов команды, опыта внешних экспертов. Этот план базируется на опыте самого руководителя и на вчерашнем дне, не учитывает новых реалий рынка, изменения в поведении клиентов и стратегий конкурентов.

На основании только вчерашнего опыта работать сегодня уже не получается. Нынешний кризис часто называют структурным — это результат системных проблем в экономике нашей страны и ближайших соседей. В такие кризисы бесполезно делать то, что перестало работать. Да еще и делать это с большей энергией.

Компаниям, которые сегодня недовольны своим рыночным положением, необходимы кардинальные изменения. Нужен поворот на 90, а, возможно, кому-то и на 180 градусов. А такое решение сложно найти привычными способами.

Поэтому я утверждаю, что сегодня любой компании нужен такой инструмент, как стратегическая сессия. В результате стратегической сессии вы:

• Можете найти прорывные идеи, как заработать больше. Здесь важно понимать, что речь идет именно о возможности, а не о гарантии успеха. Ведь мы прогнозируем будущее, а оно всегда непредсказуемо. Но правильная организация процесса проведения такой сессии позволяет добиться практически 100% вероятности, что результат будет достигнут
• Составляете черновик плана изменений: ключевые задачи и проекты
• Вовлекаете управленческую команду в процесс изменений. Участие сотрудников в выработке решения сильно поднимает мотивацию. Ведь многих в первый раз привлекают к созданию будущего компании

7 обязательных шагов для проведения результативной стратегической сессии

Первый шаг — сбор умной аналитики. Это не про отчеты по продажам. Речь идет не о данных, с которыми компании привыкли работать на регулярной основе.

Пример. Что такое умная аналитика, объясню с помощью метафоры. Был старый советский фильм про Шерлока Холмса, где титры были сделаны в виде россыпи букв, в которой ничего нельзя было разобрать. Потом на эти буквы опускался трафарет, через который становились видны осмысленные слова и фразы. Умная аналитика по сути является таким трафаретом на массивы данных, которые нам доступны.

Мы, например, собираем аналитику, руководствуясь принципом ВИСИ (по-английски MECE): данные должны быть ВзаимоИсключающие и СовместноИсчерпывающие. Другими словами, информация не повторяется, и все части аналитики дополняют друг друга.

На слайде указана информация о стратегических позициях конкурентов в секторе. Видим:

• Позиции — где находится каждый игрок по 2-м ключевым критериям выбора клиента, какую ценность предлагает
• Стратегия — куда он движется в ближайшей перспективе с точки зрения критериев выбора

Конкретный набор аналитических методик зависит от задачи. Можно копаться в больших данных (Big Data), можно вести наблюдения за потребителями или делать интервью с клиентами, экспертами и сотрудниками. Главное — ответить на правильные вопросы. Понять, какой информации нам не хватает для поиска места компании в будущем.

Процесс сбора аналитики должен быть быстрым и недорогим. Если собирать информацию долго — она устаревает. Масштабные, дорогие исследования нужны лишь крупным брендам в FMCG-секторе. Для большинства компаний малого и среднего размера сбор аналитики может быть практически бесплатным.

При подготовке аналитики для стратегической сессии убедитесь, что в ней нет «Капитана Очевидности». Информация должна подаваться в интересных срезах, под таким углом, под которым люди внутри компании на нее еще не смотрели.

И еще ее обязательно надо хорошо визуализировать, чтобы образованный человек мог читать данные без дополнительных комментариев.

Вот несколько методов, по которым можно собирать и анализировать информацию

Второй шаг — формирование группы экспертов. В нее, конечно же, входит управленческая команда, которая является носителем внутренних знаний и понимания отрасли. Но бывает, что внутренней экспертизы не хватает, новые идеи находятся за рамками сознания сотрудников. Значит, можно приглашать внешних экспертов. В своей практике мы, как правило, привлекаем специалистов из соседних стран, которые знают отрасль, работают на более развитом рынке, но не являются конкурентами компании.

Третий шаг — проведение мозгового штурма. Подготовленная аналитика становится в нем катализатором. В сумме, в головах группы уже есть нужный химический состав, аналитика помогает запустить реакцию и создать кристаллы новой идеи. Правила этого этапа просты:

1. В аудитории нет начальников, все равны.

2. Идеи не критикуются и глубоко не обсуждаются, потому что глубокое обсуждение легко приводит к критике.

3. Сгенерировав стратегическую альтернативу, мы должны ее записать в достаточном для понимания идеи виде.

4. И еще — надо обязательно подхваливать друг друга, коллективную мотивацию никто не отменял. В итоге группа генерирует сотни идей разного калибра: от небольших идей по оптимизации текущей деятельности до реально прорывных стратегий.

Возьмите за ориентир цель — 300 небанальных идей.

Пример. На одной из сессий для того, чтобы обеспечить активное обсуждение, нам пришлось попросить собственника выйти. У нас в стране очень популярен авторитарный стиль, когда у босса есть готовые ответы на все вопросы. От стратегической сессии он ждал, что мы поможем коммуницировать его идеи команде. Хорошо, что в итоге нашел в себе силы сначала отойти от процесса, а затем подключиться к обсуждению, выбрав тактику «молчать, улыбаться и кивать».

Но главное, что в результате он увидел ценность процесса, когда вся команда включена в создание будущего компании.

Четвертый шаг — отбор лучшей из сгенерированных идей. Как правило, это делается при помощи списка критериев, важных для компании. В нем так или иначе должны присутствовать следующие параметры оценки:

• Финансы. Идея должны быть прибыльна, делаем экспресс-анализ рентабельности.
• Рынок. Нужно удостовериться, что рынок говорит «да!» этой идее. Собранные аналитики нам помогут это понять
• Команда. Нравится ли та или иная стратегия управленческой команде. Если руководители не верят в идею, она вряд ли будет реализована.

Пятый шаг — создание программного документа. Для реализации стратегии нужен Action plan, в котором есть:

• Сроки
• Приоритеты
• Индивидуальная ответственность
• Понимание, кто чем занимается и кто какой вклад вносит в реализацию идеи

План должен быть понятным и компактным, умещаться максимум на двух страницах. В любом случае вы будете его корректировать. Все за раз в него не внесете, но приоритеты помогут выполнить самое главное.

Шестой шаг — внутренняя коммуникация. Необходимо донести до руководителей и сотрудников суть изменений. Такая встреча позволяет снять напряжение, увидеть очаги возможного сопротивления, осознать, что людям непонятно и поэтому не будет работать.

Седьмой шаг, самый важный — делание. Реализация новой стратегии — это всегда изменения, выход сотрудников из зоны комфорта. Самый лучший план уходит в песок, если мы не делаем регулярные ревизии, не помогаем исполнителям, не напоминаем. После хорошо проведенной стратегической сессии у сотрудников много энтузиазма. Мы видим, как у них начинают сверкать глаза. Нужно сделать так, чтобы они не погасли, не расплескать это.

Это произойдет, если:

• Есть проект-менеджер, внутренний «цербер», контролирующий выполнение стратегического плана
• Раз в две недели проводятся встречи по обсуждению результатов и корректировкам плана
• И есть неусыпное внимание к изменениям первого лица компании

Наши многолетние наблюдения показывают, что при наличии этих трех элементов, новая стратегия имеет высочайший шанс на успех.

Максим Поклонский Руководитель бизнес-школы «Капитал», управляющий партнер консалтингового агентства «МаркСист». Организатор стратегических сессий по развитию бизнеса. В прошлом: руководитель коммерческих подразделений ряда крупнейших белорусских компаний (Таир-NTTS, ASBIS Group, Алютех)