Все советуют — оптимизируйте отдел продаж, а Алена Шипош говорит — расширяйте

Когда снижаются доходы, естественным желанием владельца компании становится сокращение расходов и «ужимание» штата. А управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг» Алена Шипош уверена: в сложных рыночных условиях задача владельца — расширять штат.

И делать это надо на каждом этапе построения продаж. О том, почему это важно и как правильно выстроить эти этапы, Алена рассказывает «Про бизнес.»

— Утверждать, что продаж нет из-за кризиса, все равно что говорить, что сейчас нет воздуха. Деньги были, есть и будут всегда. Они никуда не исчезли с рынка, они перераспределились, но они есть.

---

Когда продажи падают и сокращаются доходы, первое, казалось бы, естественное желание владельца компании — «ужаться», сократить расходы, особенно связанные с продвижением, наймом сотрудников, обучением и т.п.

Но при недостаточных доходах правильным шагом будет увеличить количество продавцов и грамотно наладить систему их работы. И это жизненно важная функция владельца.

У нас был кейс. В 2008 году мы обнаружили, что у большинства типографий нет рекламных буклетов, они не осуществляют никакого продвижения, даже отсутствует база для новостной рассылки клиентам. До кризисного года полиграфисты работали так, как будто жизнь удалась.

Как ни странно это прозвучит, но и сейчас, в 2016 году, есть компании, в которых нет нормальной базы клиентов, нет никакой системы учета работы с клиентами, базу легко может забрать сотрудник и уйти к конкурентам или по ней просто ничего не продвигают. Это не выдумки, а наши реалии.

Владелец просто принимает ответы от менеджеров — ничего не работает, никто не покупает, нет денег. А продавцы сидят с угрюмыми лицами, не знают характеристик товаров, и даже грубят.

Если менеджеру приходится самостоятельно находить клиентов, презентовать продукт или услугу, отслеживать поставки, решать юридические вопросы, вникать в производственные циклы и т.д., то добиться утешительных результатов практически невозможно.

Сотрудник, рассредоточенный на различных заданиях, не может выполнять свои прямые обязанности — продавать. Мультитаскинг — это мнимая оптимизация трудовых ресурсов, и в такой ситуации владелец бизнеса сам вредит своему делу.

Именно разделение функций — основа организации и управления. И только разделение функций позволяет управлять циклом, измерять эффективность отдельных его составляющих, контролировать как систему, так и конкретные процессы. Одной из ключевых и первостепенных функций владельца должна стать проработка, построение и запуск в жизнь цикла продаж.

Как сделать цикл продаж управляемым

Успех каждой следующей функции в цикле продаж зависит от того, насколько эффективно выполняются предыдущие. Но когда вышеупомянутые функции смешаны, управлять продажами практически невозможно. В зависимости от масштабов компании на каждый этап может понадобиться не один человек, а десятки подразделений с десятками сотрудников.

Цикл продаж начинается с продвижения — товар и услугу популяризируют и заинтересовывают в них широкий круг людей. Продвижение предполагает выпуск рекламы, раздачу различных буклетов, показ образцов. В результате ожидается отклик от клиента: фидбэк на e-mail, телефонные звонки и т.д.

Но какой способ при минимальных затратах приносит максимальный отзыв? Например, можно нанять десятки расклейщиков объявлений и оповестить десятки тысяч людей за несколько дней. Но если возложить подобное задание на продавца, это будет очень неэффективно, так как его время стоит намного дороже.

Именно продвижение подготавливает и обеспечивает продуктивность работы менеджера по продажам. Хорошо, когда в компании предусмотрена штатная единица, ответственная за это.

Прежде чем продать, вторым этапом нужно создать понимание продукта и компании. Например, для полиграфии в качестве таких инструментов должны использоваться подборки печатной продукции или отзывы клиентов, раскрывающих специфику работы с этой типографией. Сюда можно отнести экскурсии на производство.

Если у компании отсутствуют продвижение и понимание, то обе функции автоматически возлагаются на продавцов, которые, например, по телефонному справочнику вынуждены обзванивать потенциальных клиентов.

Это занятие — не очень перспективное для хорошего менеджера. Так компания будет развиваться мучительно долго. Должен быть отдельный сотрудник, ответственный за создание инструментов по пониманию.

Третий этап — продажи. Каждый из нас имеет негативный опыт покупок, когда деньги были потрачены зря, поэтому основная забота продавца — помочь человеку преодолеть все возможные сомнения.

Например, он нужен в тот момент, когда клиент заинтересовался вещью, но его посещают сомнения относительно стоимости.

Здесь-то и нужно «включить» эмоцию у посетителя, сыграв на том, как обрадуется этой вещи человек, которому ее подарят. Желанное создается эмоцией, а не пониманием. Продвижение работает на эмоцию, понимание — на разум. При таких условиях клиент совершает покупку и уже не сомневается, что деньги потрачены впустую, а радуется приобретению.

Для онлайновых продаж отсутствие продавца восполняется продвижением (завлечение людей на сайт) и пониманием — «сладкими» описаниями, отзывами о товарах, комментариями и т.д. Можно сказать, что успешные бизнесы без продавцов существуют, но нет эффективных проектов без продвижения и понимания.

Четвертый этап — предоставление (сопроводительная документация). В малом и среднем бизнесе очень часто случается, что продавец не только продвигает, объясняет, продает, но и заботится о предоставлении. Он сам формирует заказы и заявки, отслеживает, поставлены ли товары клиенту. Его внимание «размазывается», и в это время он не продает.

Хороший продавец — это человекоориентированный гений. По роду своей деятельности продавцы любят поболтать и не всегда подходят для создания сопроводительной документации.

Поэтому для большей рентабельности бизнеса в ряде случаев логично передать эту функцию отдельному квалифицированному сотруднику.

Пятый этап — проблемы с качеством и совершенствованием. Основа успешности продавца — уверенность в продукте.

Если менеджеру приходится выслушивать недовольства покупателя, его способность продавать резко снижается.

В связи с этим контроль качества, выслушивание замечаний и пожеланий клиентов должны быть возложены на отдельную штатную единицу.

Сколько времени менеджеров «пожирает» клиентская база на самом деле

Приведу пример средней типографии:

Такому бизнесу постоянно необходимо порядка 100 оплаченных заказов в работе, что возможно только при базе активных клиентов не менее чем из 500 человек.

Средний срок изготовления заказа — около недели, то есть из этой базы нам нужны 100 компаний в неделю. Соответственно, фонд «худеет» на 100 заказчиков, к тому же по разным причинам из нее уходят еще 100−200 клиентов.

Для удержания равновесия требуются от 100 до 300 новых имен в неделю. Следовательно, нужна активная база из порядка 3000 наименований потенциальных заказчиков полиграфии, в которой постоянно осуществляется продвижение.

Задайте себе вопрос: «Могут ли наполнять такую базу продавцы?» Ответ очевиден: конечно, нет.

Чтобы продвигать компанию, например, через директ-мейлинг, по базе из 3000 человек еженедельно, при этом еще регистрируя новых, необходим как минимум один сотрудник. А для осуществления широкого продвижения — и того больше.

Нормальная квота по «прозвону» людей, уже состоящих в контакте, — порядка 40−50 звонков в день, но только если это короткие звонки длительностью несколько минут. Разговаривая по 10−15 минут, менеджер не выполнит свою дневную норму. Таким образом, чтобы постоянно поддерживать коммуникацию с 500 клиентами в такой непростой сфере, как полиграфия, требуется порядка 10 менеджеров по продажам.

Очень полезно для своей компании нарисовать поток и подсчитать эффективность на разных его этапах: сколько людей с одного этапа переходят на другой.

Например:

• Каков средний процент отклика от рассылки?
• Каков процент откликнувшихся затем готов встретиться с менеджером по продаже?
• Каков процент таких встреч приводит к продаже?

Важно понимать количественные соотношения. Тогда можно подсчитать, сколько должно быть адресов в рассылке и презентаций, чтобы получить необходимое количество заказов.

Бытует мнение, что лучше звонить, ведь слать письма дорого. На самом же деле дорого звонить.

Стереотип разрушится, если подсчитать, во что обходится 10 минут времени продавца: его зарплата, налоги, расходы на его найм, стоимость его рабочего места, аренда. Станет понятно, что гораздо дешевле рассылать бумажные письма, буклеты. В некоторых видах бизнеса телереклама — самый дешевый способ продвижения. Те же телемагазины не зря крутят свою рекламу с утра и до вечера, так как для них это наиболее выгодный способ продать: если бы они пытались звонить и рассказывать о своих продуктах, это было бы гораздо дороже.