Войти
  • 1,97 USD 1,9746 -0,0043
  • 2,13 EUR 2,1262 +0,0042
  • 3,12 100 RUB 3,1155 +0,0201
Рынки
3 августа 2016

«Отжимают» постоянно. Коммерческий директор «Модум – наша косметика» об отношениях производителей и ритейлеров

Оксана Кунда. Фото из личного архива
Оксана Кунда. Фото из личного архива

О взаимоотношениях между производителями (поставщиками) и ритейлерами в бизнес-среде говорят сегодня много. И часто в выражениях «отжать», «просроченная дебиторка», «отвоевать место на полке». Что же происходит сегодня на розничных каналах сбыта продукции белорусских производителей — подробностями и своим мнением поделилась Оксана Кунда, коммерческий директор парфюмерно-косметической фабрики «Модум — наша косметика». Оксана также привела несколько рекомендаций, которые могут быть полезны другим производителям.

— В Беларуси производство косметических средств по уходу за кожей зародилось в 1990-х годах и успешно развивалось все прошедшее время. Даже несмотря на перманентные кризисы. Производителей косметических средств в нашей стране около 50. Уровень компетенций персонала на этих предприятиях достаточно высокий. Но, имея эти преимущества, отрасль столкнулась с достаточно сложной ситуацией в последнее время.

Объем продаж косметических средств в Беларуси за прошлый год сократился примерно на 35%. Экспорт тоже сокращается: из-за экономического кризиса в сопредельных странах, падения спроса на продукцию белорусских производителей из-за не всегда конкурентной цены.

Наша компания работает на белорусском рынке более 20 лет. По нашим оценкам, мы вторые по объему продаж среди производителей белорусской косметики и первые среди белорусских производителей средств по уходу за полостью рта. Наш ассортимент: 450 SKU. Также мы выпускаем косметическую и гигиеническую продукцию, которая продается в аптеках, сезонную продукцию, подарочные наборы косметических средств и пр.

Фото с сайта vsr.mil.by
Фото с сайта vsr.mil.by

Поделюсь наблюдениями о том, какие установились взаимоотношения между производителями (поставщиками) косметических средств и сетями ритейла в нашей стране за последние 1,5 года.

Два общих вызова, помимо падения покупательской способности

1. Многоэтапный, долговременный подъем цен.

Мы вынуждены реагировать на курсовые колебания и регулировать свои цены, чтобы работать не в убыток. Сырье и материалы закупаются за валюту. Но если курс иностранной валюты «взлетел», то поднять цены быстро мы не можем. Приходится их поднимать многоэтапно, так как колебания цен в сетях отслеживается регулярно Минторгом.

2. Российские «заменители» продукции продаются по более привлекательной цене.

Нельзя не отметить жесткую экспансию российских товаров в нашу страну. Она происходит в поисках российскими производителями новых рынков сбыта. Очевидно, чем больше страна — тем больше у нее маневров. Например, в России сырьевой рынок и рынок упаковки значительно более развит, он шире по предложениям скидок и отсрочек. Там возможны взаиморасчеты в национальной валюте — российских рублях, за поставки материалов. Это создает экономически лучшие условия ведения бизнеса.

Отсюда и оптимизация цен российских производителей.

Фото с сайта kak-eto-sdelano.livejournal.ru
Фото с сайта kak-eto-sdelano.livejournal.ru

Особенности работы с национальными сетями ритейла

1. Товарная матрица сузилась. Она нестабильная. По сравнению с предыдущими периодами, потребители чаще отдают предпочтение продукции транснациональных компаний. Их бюджеты на продвижение выше, чем у белорусских производителей.

Ритейл стремится задействовать полочное пространство максимально эффективно, чтобы выполнить показатели по оборачиваемости, маржинальности, эффективности торговой площади. Розница регулярно мониторит результаты продаж и ищет более выгодные предложения по ассортименту и коммерческим условиям. Им интересен более низкий ценовой сегмент.

Происходит постоянная ротация ассортимента: минимум один раз в 3−6 месяцев.

При всем этом, поставщики отмечают неконтролируемую акционную потребность: всплеск закупок, который за один раз может доходить до 200%. Это приводит к неритмичности отгрузок.

2. Происходит постоянный «отжим» поставщика по маржинальности.

На переговорах ритейлеры просят глубокую основную скидку + дополнительную акционную, которая достигает 20%-30%. За счет этого сети могут установить более привлекательную цену на полке по сравнению с конкурентами из мелкой розницы.

За счет договорных скидок, которые предоставляет производитель (поставщик), розница стремится, чтобы оборачиваемость товара на полке была выше. Ведь маржинальность ритейлеров сохраняется и сейчас — свою собственную торговую наценку они не снижают.

3. Снижение обязательств перед поставщиком за нарушение сроков оплаты. Финансовые разрывы в оплатах за поставку товара, включая несвоевременные расчеты за реализованную продукцию, могут доходить до 2-х и более месяцев. Например, мы столкнулись с этим в работе с одним из крупных ритейлеров. Он своевременно не возвращает деньги за проданный товар, ссылаясь на временные финансовые трудности. Это нонсенс.

Что мы делаем? Выставляем претензию, судимся.

Отмечу, что часть поставщиков обязаны платить розничным сетям за аренду торговых площадей (место на полке) в полном объеме и в срок. В этом случае наша компания, например, проводит взаимозачеты. Дебиторская задолженность сети снижается на сумму, равную задолженности за аренду.

Фото с сайта consulting.diva.by
Фото с сайта consulting.diva.by

4. Привязка поставщика к внутренним (непрозрачным), собственным корпоративным показателям розничных сетей.

Поставщикам выставляются [к исполнению] показатели доходности с полки, а также такие показатели, как оборачиваемость с полки, доля его продаж — от общей доли поставщиков.

Происходит постоянная «подстройка» под текущую ситуацию в продажах.

5. «Отвоевывание» доли полки за счет выпуска розницей собственных торговых марок (СТМ).

СТМ предоставляются лучшие места на полке. Они дают бóльшую маржинальность по заведомо низким ценам.

6. «Навязывание» поставщику платных услуг. Например:

  • Выставление условий по оплате рекламных материалов (буклетов) при участии в акциях.
  • Выставление условий по аренде дополнительных мест продаж (ДМП) по завышенной цене.

В некоторых сетях невозможно выкладывать новую тестовую продукцию на «домашнюю» полку: ритейлеры ссылаются на отсутствие свободного пространства. Все это происходит на фоне падения спроса на товар конкретного производителя — при изначально недорогой цене. Конечно, рентабельность поставщика в этом случае низкая, а иногда и минусовая.

7. Затратный для поставщика ввод в товарную матрицу инновационных, уникальных, дорогих новинок. Ритейлеры требуют выделения рекламного бюджета на продвижение: (ТВ и радио, соцсети, промо-материалы).

Предоставление места для нового товара возможно, если поставщик сам оплатит тестовый период продаж (стоимость рассчитывается с учетом такого показателя, как доходность с полки).

Тестовый период может доходить до 3-х месяцев. После его окончания, ритейлер самостоятельно принимает решение о том, размещать продукт на «домашней полке» или нет. Исходя, опять же, из показателей эффективности продаж в каждой из категорий.

Фото с сайта hairplus.vn
Фото с сайта hairplus.vn

8. Из-за ухода сетей в регионы и перераспределение доли рынка растет стоимость доставки. Иногда из-за узкой матрицы доставка становится крайне нерентабельной. Это может привести к тому, что товар просто отсутствует на полках.

9. При возврате товара после акций продукция может поступить в нетоварном виде, с утратой потребительских качеств.

Работа с традиционной розницей (несетевые ритейлеры, мелкие магазины)

Общие вызовы схожи: финансовые разрывы в оплатах, снижение доли предоплаты. Но есть и особенности.

Средние и мелкие ритейлеры стремятся к минимизации товарных запасов (мотивируя торговый персонал к показателям оборачиваемости и оптимальному товарному запасу).

На канале традиционной розницы снижаются обороты: и за счет роста конкурентов-сетей, и по причине ухода с рынка магазинов, которыми владели ИП. Ипэшники были источником притока быстрых, коротких денег для поставщиков.

Традиционной рознице интересен только низкий ценовой сегмент ассортимента.

Мы замечаем нежелание развития, низкую заинтересованность в продвижении, отсутствие желания зарабатывать (инертность в согласовании акционных предложений).

Либо выставляются требования о глубоких скидках и вливаниях крупных средств для развития торговых объектов. При минимальных отгрузках либо закупках в узком ассортименте.

Фото с сайта irecommend.ru
Фото с сайта irecommend.ru

Сотрудничество с фармканалом

Несколько особенностей работы поставщиков с аптеками:

  • Высокая наценка и низкий уровень спроса
  • Большая затратная часть на продвижение, слабая эффективность акционной активности
  • Необходимость обслуживания аптек индивидуально — каждый объект, а это большие затраты на персонал
  • Очень большие риски в связи с судебными разбирательствами за неплатежи

Как производителям работать сегодня

Наша компания также столкнулась с проблемами, о которых я рассказала выше. Мы крупное, оснащенное современным оборудованием предприятие. Ориентированы на выпуск больших партий. Ассортиментная матрица достаточно развитая, в разных ценовых категориях, ориентирована на разный потребительский спрос. Поддерживать спрос на стагнирующем рынке, конечно же, сложно. Падение оборотов по выпуску продукции стало наблюдаться все чаще.

Чтобы справится с вызовами, мы разработали программу новой торговой политики. Сейчас мы находимся на стадии ее внедрения. Полагаю, схожие шаги были сделаны и другими производителями. Тем не менее, возможно, наш опыт и рекомендации будут полезны белорусским компаниям.

1. Пересмотрите категоризацию ассортимента. Например, мы его переструктурировали:

  • По ценовому позиционированию
  • По уровню конкуренции на полке
  • Акционной политике и продвижению

Есть стандартные деления ассортимента по ценовым показателям: низкий, средний, средний+, премиум. Однако у нас мультибрендовая компания и у нас еще присутствуют дополнительные категории: обязательный ассортимент, аптечный ассортимент, сезонный ассортимент, акционный ассортимент, лицензионная продукция, остальной ассортимент.

В итоге мы решили, что будем больше конкурировать в сегменте средний и средний+

2. Тщательно проработайте клиентскую политику. Например, наша компания категоризировала клиентов по нескольким целям:

  • Цель на удержание рынка в данной категории клиентов
  • Цель на развитие территории
  • Цель на активный вход в рынок

Для каждой категории были разработаны свои варианты применения скидок, бонусов, программ лояльности и продвижения, кредитования. Это помогает при работе с дебиторской задолженностью, о которой я скажу ниже.

3. Категоризируйте торговые объекты традиционной розницы (каждый из них имеет свой собственный, индивидуальный формат). Определите значимость каждого из магазинов: с точки зрения выгоды, а также финансовых инвестиций с вашей стороны в каждую торговую точку.

Фото с сайта torgmebel.by
Фото с сайта torgmebel.by

После категоризации торговых объектов мы разработали стандарты товарных матриц для:

  • Актуального топа товаров
  • Обычного ассортимента
  • Акционного ассортимента
  • Сезонных товаров

Эта работа позволяет оптимизировать ассортимент и впоследствии рассчитать потребность в объемах выпуска конкретного вида продукции.

Кроме того, это оказывает большое влияние на разработку нового ассортимента, учитывает жизненный цикл выпускаемой продукции.

Формирование оптимальных товарных матриц для всех каналов сбыта требует вдумчивого расчета и анализа составляющих:

  • Доходность с одного SKU
  • Периодичность заказа партий сырья и упаковки, необходимых для производства продукции
  • Анализ условий поставок сырья
  • Унификация сырья
  • Требование к уникальности и цене готового продукта.

В итоге сейчас у нас есть основные бренды, которые мы поддерживаем и по которым узнают нашу компанию — они входят в топ. Есть «срабатываемая» продукция [та, которая стабильно продается в рознице]. Отмечу, что представленность нашей продукции в определенном канале сбыта срабатывает в том числе и для формирования имиджа предприятия на рынке.

4. Делайте ротацию дебиторской задолженности. Об этом говорится много, нет смысла повторяться. Отмечу, что, по моим наблюдениям, важен не срок просрочки, а финансовая устойчивость клиента и перспектива работы с ним. Иногда стоит подождать немного, но сохранить рабочие отношения. Либо наоборот, сделать решительный шаг для взимания задолженности. В любых случаях, должен быть отработан регламент действий.

Здесь тоже помогает категоризация клиентов по оплате и выделение групп клиентов — по условиям для выдачи товарного кредита.

Для предупреждения дебиторской задолженности я бы рекомендовала:

  • Интенсивно работать по оплате непосредственно с ЛПР
  • Мониторить торговый объект по наличию товара на полке, качеству выкладки, «правильной» представленности с точки зрения товарного соседства
  • Наладить своевременное получение информации (документов-отчетов) от покупателя о реализации продукции, товарообороте
  • Подбирать оптимальную матрицу присутствия товара, востребованного покупателем

5. Следите за трендами. Используя лицензии мы, например, выпустили линейку средств для мужчин по мотивам игры World of Tanks. Ряды ее фанатов растут с каждым годом, и в настоящее время эта продукция пользуется большим спросом.

Еще один пример: мы запустили линию средств по уходу за кожей, которая выпущена на волне популяризации белорусских вышиванок и возобновления интереса молодежи к белорусскому языку и культуре в целом. Информация на средствах полностью указана на белорусском языке. Конечно, мы рискнули — используя минималистичный, молодежный дизайн. Но мы уверены в успехе.

От редакции: приглашаем представителей ритейла поделиться информацией и высказать свое мнение о работе с производителями и поставщиками в сегодняшних условиях.

Читайте также

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент