Войти
  • 1,97 USD 1,9739 -0,0007
  • 2,1 EUR 2,0967 -0,0295
  • 3,12 100 RUB 3,1207 +0,0052
Мастер-класс
«Про бизнес.» 17 октября 2014 4

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича. Часть 1

Регламентировать бизнес-процессы наш эксперт Александр Сагалович рекомендует еще на стадии стартапа. «Про бизнес.» открывает серию материалов о том, как это сделать.

Фото с сайта worldtech.com.br

– Существует стойкое убеждение, что отладка бизнес-процессов и прочие премудрости нужны после того, как компании разрастутся и их топы поймут, что «юность» закончилась, пора остепеняться, заводить регламенты. А так как в таких компаниях культуры регламентации нет, то резкие попытки ее внедрения часто вызывают сильное сопротивление и приводят к неудачному опыту.

По моему мнению, отлаживать бизнес-процессы нужно с самого основания компании.

Как это сделать, чтобы с одной стороны не загнать компанию в жесткие рамки и не ограничить ее рост, с другой – получать бонусы для деятельности, которые дает регламентация?

Прежде всего, вам надо составить основную схему действий, совершая которые, вы регламентируете все процессы. Самое важное, чтобы вы делали это легко и понятно. Относитесь к этой работе не как к составлению пошаговой инструкции, обязательной для всеобщего исполнения, а как к формированию базы знаний, поддерживающей ваш бизнес.

Нет необходимости с самого начала разрабатывать детальные пошаговые регламенты для всех процессов, и не стоит после разработки первого регламента начинать дотошно контролировать его исполнение. Но все же помните, что вы работаете с такой базой знаний на практике, и поэтому к ней необходимо обращаться при работе и ее необходимо периодически обновлять.

Основные этапы, которые нужно будет совершить, чтобы внедрить регламентацию, и бонусы, которые вы можете в результате получить

Опишите и составьте структуру бизнес-процессов своей компании

  • Бизнес-процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
  • Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между процессами, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы процессов. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Во время описания старайтесь учитывать всю деятельность. Пусть в каких-то направления она еще не оформлена, пусть она еще не носит постоянно повторяющийся характер. Все равно «тащите» ее на схему.  Если в конечном итоге ничего очевидного из этого не сформируется – удалите запись из схемы. Если мысль разовьется – вы ее конкретизируете.

Описывать структуру можно в графической или табличной форме.

Табличная форма

В нее  вносится информация:

  • цель процесса;
  • название процесса;
  • владелец процесса;
  • входы/выходы процесса;
  • поставщики/получатели процесса;
  • основные участники процесса;
  • краткое текстовое описание;
  • показатели процессов (если таковые будут определены);
  • дополнительная информация на ваше усмотрение.

Графическая форма

Процессы эти можно изображать в виде звезды или иерархической пирамиды. При этом рекомендуется делить их на четыре типа:

  • управляющие;
  • основные;
  • вспомогательные;
  • процессы развития.

Основные процессы – это процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Процессы, за результат которых готов платить ваш клиент, т.е. которые приносят ему ценность. Примеры основных процессов для различных компаний: оптовые и розничные продажи, ремонт автомобиля клиента, производство продукции, выпуск журнала, обслуживание клиента в ресторане, лечение больных.

Основной процесс для автомобильного СТО может выглядеть так:

Вы можете задать себе вопрос: обязательно ли сразу начинать делить процессы по типам? В принципе, конечно же, нет. Работайте как вам удобнее. С другой стороны, сделать разделение не сложно, не затратно по времени, и в будущем все равно придется распределять процессы по типам, к тому же это упрощает чтение схемы структуры процессов.

Важный момент – это названия процессов. В практике принято, чтобы название процессов было основано на глаголе, реже на отглагольном существительном. Иногда хорошо помогают слова «осуществлять», «управлять», «планировать».

Инструменты для составления графической структуры

Для описания структуры процессов можно, конечно, пользоваться и специальным инструментом составления моделей бизнес-процессов,  например, IDEF0. Но он труден для чтения, не позволяет компактно отобразить всю схему процессов, требует обучения и желательно специального софта.

Я предлагаю пользоваться более простыми средствами: MS Visio, MS PowerPoint, MindManger или любыми другими средствами для построения организационных диаграмм и ментальных карт.

Определите для себя систему графических обозначений («легенду») которая будет использоваться в схеме. Для этого продумайте, какими символами вы будет наносить группы процессов; конкретные процессы; владельцев процессов; выходы/входы.

Можете воспользоваться готовыми решениями на панелях вкладок символов в MS Visio. Например, так:
 


 

Или вот так, составив так называемую ментальную карту с указанием владельцев процессов:


Владелец процесса – это руководитель управляющий процессом, отвечающий за результат процесса, его развитие и улучшение, и имеющий для этого необходимые ресурсы. На схемы можно и нужно наносить уточняющую информацию. Например, нанести входы и выходы, образующееся во время любого процесса, и поставщиков/получателей:


Обратите внимание на несколько моментов на этой схеме. Так как я хотел продемонстрировать входы-выходы ветки основных процессов, остальные ветки на ней не обозначены. Их я «свернул». Эту полезную возможность дают программы типа MindManager.

На схеме есть три типа поставщиков/получателей:

  • Должность или организационная единица. Он используется, когда процесс еще не регламентирован, или когда процесс определен, но необходимо конкретизировать получателя в рамках процесса, а также, когда получатель или поставщик внешние (покупатель, поставщик сырья, банк, налоговая инспекция и т. д.).
  • Процесс. Используется чаще всего, когда результат одного процесса передается в другой процесс, и при этом нет необходимости конкретизировать контактное лицо
  • База данных. Условный поставщик-получатель. В его качестве могут выступать различные программы для управления процессами предприятия, учетные системы, таблицы учета Excel, в которых ведется запись различных заявок, заданий и статусов их исполнения. При этом на предприятии могут и должны быть определены общие и отдельные для подразделения правила работы с такими базами и права доступа. Но реальная работа с информацией распределена по множеству процессов.

У одного выхода/входа может быть и не один поставщик-получатель. Для информационных выходов/входов, если таких получателей-поставщиков становится очень много, возможно, стоит подумать об использовании баз данных, как общего ресурса.

Как определять, какие процессы наносить на табличную или графическую схемы?

От формы перейдем к содержанию и поговорим о том, как определять процессы для нанесения на схему.
Если компания еще небольшая, процессов и функций немного, то можно попробовать просто нарисовать схему процессов «по памяти»:

  • составить перечень процессов;
  • привязать к ним выходы и получателей;
  • затем назначить владельцев;
  • затем привязать входы и поставщиков.
  • нанести информацию на схему и/или в таблицу и затем проверить, согласовать, откорректировать и т.д.

Если все-таки компания уже достаточно выросла, можно попробовать более сложный алгоритм, с комментариями и результатом каждого шага на схеме. Как например вот на эти двух схемах:

Построение структуры процессов компании. Часть 1

Построение структуры процессов компании. Часть 2


Продолжение следует.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Alexandr Sagalovich17.10.2014

Max Yakubovich, на счет определений можно дискутировать долго. Я вообще не очень верю в какие-то идеальные и итоговые определения в данном вопросе, и тем более не верб в какие-то правильные процессы. Правильно – это то, что соответствует конкретной компании. По поводу именно этого определения могу высказать сугубо свою точку зрения, хотя она во многом и совпадает с классической. Тем менее она не догматична, не претендует на достоверность и я на ней не настаиваю.
Но у меня есть определенное подозрение, что тут или ошибка перевода, или смысловая недосказанность. Но если в ваше определение вместо вашего определения процесса подставить мое определение функции, то тогда ваше определение бизнес-процесса почти совпадет с моим. См. ниже.
В компании вообще есть только процессы/функции и проекты. Причем функции отличаются от процессов именно границами по признаку конечного продукта (выхода) для процесса, и по организационным, штатным границам для функций (функциональный подход). Функции и процессы иногда могут совпадать, процессы могут включать в себе функции нескольких подразделений – сквозные процессы. Проекты – это разовая деятельность. Не бизнес-функций, не бизнес-проектов – вообще нет. Все что делает компания – это и есть ее бизнес. Если у меня есть процесс по производству и продаже кофе. И это мой бизнес. Я никаким таким специальным образом его не никуда не выделял. Но тогда получается что, это или не процесс, или не бизнес, или не бизнес-процесс? А что тогда? Я не критикую и не опровергаю, я просто пытаюсь разобраться.
Когда мы выделяем часть фрагментов процессов специальным образом, и говорим, что вот теперь у нас бизнес-процесс, то, например, у меня возникает много вопросов: А что было до того как мы выделили? А что является критерием отбора фрагментов процесса для получения бизнес-процесса? Что мы имеем в итоге такого процесса? Продукт? Но тогда разве это не сквозной процесс?
Или имеется в виду ситуация, что есть просто выделенные, описанные и управляемые процессы - и это наши бизнес-процессы, а есть еще другие процессы, до которых еще не добрались, и поэтому они не бизнес-процессы? Ну да, так удобно обозначать и делить процессы для общения, так короче. Но какой еще в этом практический смысл?

Max Yakubovich17.10.2014

Хочу подискутировать по определению:
"Бизнес-процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний"
Я разделяю точку зрения, согласно которой процесс и бизнес-процесс- не одно и то же.
Процесс - это последовательность функций по преобразованию процессного объекта (подробнее см. тут: http://analyst.by/news/processes-for-business-analists-1), а бизнес-процесс – это специальным образом выделенные фрагменты процессов организации (см. тут: http://analyst.by/articles/protsessyi-dlya-analitikov-chast-2-protsessyi-i-biznes-protsessyi)

Как вам такие определения?

Alexandr Sagalovich17.10.2014

Хочу выразить благодарность команде probusiness.by за возможность поднять данную тему. На мой взгляд, многие компании немного увлеклись техниками продажам (хотя продажи это тоже по сути процесс и очень важный), и стали забывать, что получить согласие на сделку - этого мало.
Виталий, на счет BPMN. С ней тоже не все так просто, в данной нотации много символов, а одно ее описание на русском языке занимает 300 страниц. Но лично мне она нравиться, и ,благодаря Visio, она вполне доступна для многих пользователей.
Полностью согласен на счет автоматизации с одной ремаркой. Далеко не всегда для автоматизации процессов нужны дорогие специальные программы. Хорошо описанный процесс, адаптированный для автоматизации, можно автоматизировать и "подручными" средствами MS Office (конечно, с учетом масштаба компании). В дальнейшем, если будет заинтересованность, я могу продемонстрировать, как сделать на примере какого-либо процесса.
Но кроме регламентирования и автоматизации очень важным для внедрения процессного подхода являются поддержка и участие руководства компании, личный пример (а не декларации) в следовании регламентам, обучение персонала и т.д.
"Работайте и ведите себя так, как будто процессный подход уже внедрен, командный дух царит в компании, а интересы клиента действительно волнуют каждого." (с) М.Хаммер

Виталий17.10.2014

Очень актуальная тема, особенно в наших реалиях. Автору отдельное спасибо за поднятую проблему. Преимущества процессного подхода описать в комментариях явно не получиться ;)
Если позволите, я выскажу вкратце _свою_ точку зрения.
Я бы отнес нотация IDEF0 - скорее к описанию бизнес-логики, хотя со мной могут и не согласиться многие.
Что касается "человеческой", простой нотации - то, здесь стоит выделить нотацию BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation).
Вот пример бизнес-процесса в BPNM 2.0 нарисованный за 10 минут для наглядности: http://i67.fastpic.ru/big/2014/1017/ba/ea8e5e7a0ad2cff16d4a374479efd4ba.jpg
Это пол беды.
Вторая половина беды, это разработка описания бизнесс-процессов и дальнейшее их внедрение, которую я попробую описать в одной фразе:
"Без внедрения современных IT технологий - подавляющее большинство "бумажных" попыток будут проблемными в рамках определенного временного цикла."
Данный пост выражает исключительно личное мнение.
З.ы. Всегда рад подискутировать на данную тему, обменяться опытом и просто побеседовать.

Платный контент