Войти
Мастер-класс
«Про бизнес.» 24 марта 2016

Как увеличить долю успешных проектов в компании

Один из инструментов, позволяющих значительно увеличить количество успешных проектов – Корпоративная система управления проектами (КСУП). Наш эксперт, Максим Якубович делится опытом ее внедрения.

Фото с сайта vegaprime.by

Фото с сайта vegaprime.by

– Наверняка многие руководители думают о том, как повысить долю успешных проектов компании. Но для начала нужно определиться, что понимается под успешным проектом? На мой взгляд, это проект, который:

  • Создал ценность для компании
  • Завершился в плановый срок
  • Вписался в бюджет

Если таких проектов в компании будет большинство, то бизнес будет достигать поставленных стратегических целей.

Фото с сайта glavpost.com

Фото с сайта glavpost.com

Одним из способов повышения доли успешных проектов является внедрение в компании Корпоративной системы управления проектами.

На днях я закончил проект внедрения КСУП в одном белорусско-российском холдинге (торговая компания) – хочу поделиться, как мы это сделали.

В августе 2015 руководство компании приняло решение о том, что необходимо внедрить Корпоративную систему управления проектами (КСУП). Основным толчком к этому стало большое количество инициатив по автоматизации бизнес-процессов. Часть из них выполнялась медленно или с неудовлетворительным результатом. Итак, целью внедрения КСУП руководство поставило повышение доли успешных проектов в холдинге.Меня пригласили в качестве консультанта для реализации этого проекта. И в сентябре 2015 мы начали.

Фото с сайта pmlead.ru

Фото с сайта pmlead.ru

Как мы это реализовывали

Выбранная стратегия внедрения КСУП основывалась на том, чтобы сразу после обучения сотрудников компании основам управления проектами, запустить серию «пилотных» проектов и на них обкатать методологию управления проектами, которая писалась по мере их развития.

Было четкое понимание, как использовать выбранные программные продукты для автоматизации управления проектами и какие шаблоны документов управления проектами, правила и процедуры будут задействованы. К моменту старта «пилотов» были готовы:

  • Шаблоны устава проекта
  • Проект «Политики мотивации за проектную работу»
  • Развернут программный продукт для управления проектами

Первое, что мы сделали:

1. Группа руководителей пилотных проектов прошла дополнительное обучение по работе с выбранным для управления проектами программным продуктом. Второй продукт, который задействован в ИСУП (информационной системе управления проектами), используется компанией для управления всеми задачами, поэтому мы интегрировали эти продукты (управление проектами и управление задачами).

Фото с сайта ucoz.com

Фото с сайта ucoz.com

2. Определили заказчиков для «пилотных» проектов и разработали уставы проектов. Пока они вычитывали эти уставы, мы с руководителями проектов разработали план-графики в программном продукте и рассчитали плановые сроки с учетом трудозатрат и выделенного на них времени сотрудников компании.

3. Устранили перегрузку участников «пилотных» проектов и окончательно определились со сроками и бюджетами «пилотов», которые добавили в уставы.

Итак, 11 проектов отправились в плавание под управлением руководителей проектов и под моим наблюдением.

  • Участники проектов отчитывались о потраченном на задачи времени через программный продукт для управления задачами
  • Руководители проектов редактировали свои планы в программном продукте для управления проектом

Каждую неделю они писали отчет о ходе проектов по специально разработанной форме для заказчиков. Постепенно, по мере развития проектов, руководители заполняли новые шаблоны документов.

фото с сайта wordpress.com

фото с сайта wordpress.com

Очень скоро было решено, кто возглавит Проектный офис компании – этот человек начал рецензировать разрабатываемые мной процедуры и шаблоны документов по управлению проектами.

По ходу «пилотов» мы изменили подход к расчету премиальных за проекты, доработали процедуры и отредактировали шаблоны документов.

По окончанию первых пилотных проектов я с их руководителями и руководителем Проектного офиса провел совещания по Усвоенным урокам – и мы еще раз отредактировали все процедуры.

На момент завершения проекта внедрения КСУП в холдинге появились все предпосылки для того, чтобы в конце 2016 года выйти на уровень 70-80% успешно выполненных проектов. Это очень высокие показатели, мировой уровень. Конечно, достичь их можно только с уловием, что методика будет постоянно работать и развиваться. И вся команда будет заинтересована в этом.

Фото с сайта xabardor.uz

Фото с сайта xabardor.uz

Результаты

В марте 2016 года проект был завершен и его результатами стали:

1. Корпоративная методология управления проектами (состоит из процедур, описывающих, как управлять проектом).

2. Информационная система для управления проектами (состоит из двух программных продуктов, интегрированных между собой).

3. Проектный офис (подразделение, которое отвечает за развитие методологии управление проектами и ИСУП).

4. Система мотивации сотрудников на проектную деятельность.

5. 5 успешно реализованных «пилотных» проектов и 6 «пилотных» проектов, которые пока находятся в стадии реализации.

Почему не довели до конца оставшиеся шесть «пилотных» проектов? Ответ прост: созданный Проектный офис холдинга на момент закрытия проекта Внедрения КСУП уже готов был самостоятельно продолжать курирование этих проектов – это и была одна из основных задач.

На мой взгляд, результат получился довольно впечатляющим. Даже если оставшиеся шесть проектов закончатся со срывом сроков, то доля успешных проектов среди «пилотных» будет около 50%, что превышает долю успешных ИТ-проектов по статистике The Standish Group от 2015 года.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент