Войти
Мастер-класс
«Про бизнес.» 3 ноября 2014

Почему огромное количество хорошо спланированных проектов проваливается

Хороший план проекта – это еще не залог успеха. Огромное количество хороших планов проваливается. Для успеха план, конечно, важен, но необходимо постоянно сверять его с реальным ходом работ, отмечает наш эксперт Максим Якубович.

Фото с сайта talkingaboutprojects.comФото с сайта talkingaboutprojects.comФото с сайта talkingaboutprojects.com
Фото с сайта talkingaboutprojects.com

– Как бы ни упирался проектный менеджер, стараясь создать идеальный план, реальность все равно отклонится от запланированного на бумаге сценария. И руководителю проекта необходимо использовать инструменты контроля, чтобы отслеживать исполнение плана и вовремя замечать отклонения.

В своих первых проектах я создавал очень подробные планы, а потом расстраивался, когда исполнители начинали срывать дедлайны.

С тех пор прошло много лет, в своих проектах я попробовал разные инструменты контроля и понял следующее: чем глубже контроль, тем раньше руководитель получит информацию об отклонении и сможет вмешаться. Но чем глубже контроль, тем он и дороже. Это противоречие, которое не так просто решить.

Для получения информации об отклонении фактического положения дел от плана нужно наладить следующее:

1. Контроль выполнения отдельных задач.

2. Контроль хода всего проекта.

Какие могут быть подходы к контролю выполнения отдельных задач проекта?

1. Контроль результатов работ.

2. Контроль через отчет.

3. Сбор дополнительной информации о ходе работ (не через отчет и контроль результата, а, например, через устную беседу с исполнителем или посредством совещания).

Контроль результатов работ подразумевает, что руководитель проекта проверяет тот материальный результат, который уже достигнут по задаче. Для этого ему нужно получить доступ к этому результату и иметь понимание о том, как его проверить.

Например, задача состоит в написании документа. Проверить результат можно, получив черновик документа и прочитав его. Или, допустим, необходимо запрограммировать поведение какого-то документа в информационной системе. Чтобы проверить результат, можно получить доступ к тестовой базе и проверить работу документа по тестовому сценарию.

Понятно, что контроль результатов является достаточно дорогим занятием, т.к. требует от менеджера проекта времени, чтобы вникнуть в суть результата, и технических знаний, чтобы понять, соответствует ли промежуточный результат работы требованиям, нет ли в нем отклонений.

Контроль через отчет обычно дешевле, т.к. не требует ознакомления с материальным результатом и не требует от руководителя проекта глубоких знаний предметной области. Обычно отчет содержит информацию о проценте завершения работ по задаче и прогнозе относительно сроков – успевает исполнитель или опаздывает.

Сбор дополнительной информации о ходе работ предполагает получение устной информации, видео или письменной неформальной информации о ходе выполнения работы, прогнозах по завершению работы в срок и по ее качеству. Этот подход подразумевает использование различных каналов коммуникации для получения как можно большего количества информации из разных источников и ее сопоставления на предмет противоречивости.

В проектах, которыми я руководил, старался использовать все три подхода к контролю работ.

Но, не буду лукавить, чаще всего применял отчеты от исполнителей – это дешево, быстро и практично.

Основной вопрос при сборе отчетности от исполнителей: какие данные по задачам от них требовать?

Что меня, как руководителя проекта, интересует при контроле задач исполнителя:

1. Успевает ли исполнитель сдать результат по задаче в плановый срок?

2. Будет ли результат соответствовать требованиям к нему?

3. Уложится ли исполнитель в отведенный бюджет?

Для получения ответа на второй вопрос можно создавать по каждой работе отдельную задачу, т.е. планировать так, чтобы на каждую задачу по созданию результата была задача по его проверке на соответствие требованиям.

Ответ на третий вопрос можно вообще снять, планируя ресурсы на задачу так, чтобы исполнитель не мог перерасходовать бюджет без санкции руководителя проекта.

Итак, остается первый вопрос – относительно сроков. Мне известно три подхода к контролю сроков задачи.

1. Контроль на основании трудозатрат. Идея проста. По задаче делается оценка плановых трудозатрат в человеко-часах. Каждый день исполнитель отчитывается о фактически потраченном на задачу времени (если работал над ней) и при этом оставляет информацию о том, сколько еще человеко-часов ему осталось для получения ожидаемого результата.

Имея эту информацию, руководитель проекта получает данные о проценте завершения задачи по трудозатратам.

Такой подход не лишен недостатков:

  • Исполнитель должен уметь просчитать оставшийся объем работ.
  • Каждый день исполнителю надо заполнять лист учета потраченного времени и отмечать там оставшийся объем работ по задачам.
  • Исполнитель может исказить оценку оставшегося объема работ.

2. Отчет от исполнителей в виде % завершения по задаче, который они определяют самостоятельно. Этот подход приводит к серьезному субъективизму, т.к. он основан на интуиции исполнителя и его желании показать те или иные цифры по исполнению. Исполнитель может указать, что задача выполнена на 50% только потому, что такой процент исполнения уже должен быть по плану, а на деле он только начал выполнять задачу.

3. Подход основан на статусах задачи, которые также устанавливает исполнитель. Например, можно использовать три статуса по задаче:

0% – задача не начата;

50% – в прогрессе;

100% – завершена.

Этот подход можно углубить, к примеру, введением большего количества статусов. Он имеет право на жизнь, но мне не нравится. Слишком поздно я получу информацию о том, что исполнитель при решении задачи столкнулся с какой-то проблемой.

Для проектов, где основной ресурс – это время творческих людей (программистов, дизайнеров), мне больше всего нравится контроль на основании трудозатрат.

Переходим ко второй части контроля – контролю хода всего проекта.

Что именно нужно контролировать для проекта?

На мой взгляд, в первую очередь контролировать нужно:

  • содержание проекта;
  • сроки;
  • стоимость проекта;
  • качество продуктов проекта;
  • риски проекта.

Для каждого из объектов контроля могут использоваться свои методы и инструменты. Однако существует методология, благодаря которой руководитель проекта может получать информацию одновременно и об отклонении проекта по срокам и об отклонении бюджета. В литературе ее называют Управление освоенным объемом (EVM, Earned Value Management).

Один из авторов, пишущих на тему управления проектами, H.Thamhain, в 1998 году попытался оценить популярность различных практик управления проектами. В опросе участвовали 400 специалистов 180 проектов списка компаний из Fortune-1000. Опрос был посвящен популярности различных методов оценки эффективности проекта. В результате опроса оказалось, что методология управления освоенным объемом использовалась на 41% проектов. Как это ни странно, но EVM был популярнее, чем метод критического пути.

Для использования EVM нам нужна достоверная информация о проценте выполнения работ по каждой задаче, что, на мой взгляд, возможно только при контроле фактически выполненного объема работ по задачам. Для творческих задач, связанных с интеллектуальным трудом, это подразумевает получение данных по фактическим и оставшимся трудозатратам и расчет процента завершения задачи по трудозатратам. Для задач, связанных с физическим трудом, фактическое выполнение задачи может измеряться с помощью визуального контроля и специальных замеров.

Таковы подходы к контролю задач проекта и контролю проекта в целом.

А какие методы контроля работ исполнителей в проекте используете вы?

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент