Войти
  • 1,97 USD 1,9746 -0,0043
  • 2,13 EUR 2,1262 +0,0042
  • 3,12 100 RUB 3,1155 +0,0201
Мастер-класс
«Про бизнес.» 4 ноября 2014 2

4 мифа об управленческом учете, с которыми стоит распрощаться

О типичных заблуждениях топ-менеджеров компаний рассказывает эксперт и консультант в области постановки и ведения управленческого учета и бюджетирования Александр Клапков.

Фото с сайта aigelbs.comФото с сайта aigelbs.comФото с сайта aigelbs.com
Фото с сайта aigelbs.com

Mиф 1. Зачем нужен управленческий учет, если есть бухгалтерский

Зачастую многие руководители не понимают, зачем нужен управленческий учет, если есть бухгалтерские данные. И ведь на самом деле все достаточно просто – в конце месяца, следующего за отчетным, можно получить представление, убыток или прибыль у компании за прошедший период. Но если проанализировать бухгалтерский баланс, то возникнет сразу же ряд вопросов, на которые нельзя получить четкий ответ, не проделав дополнительную работу с данными:

  • Какова реальная остаточная стоимость основных средств компании? Ведь в бухгалтерском учете, скорее всего, сделаны переоценки основных средств и трудно понять, анализируя баланс, какова же реальная стоимость активов.
  • Сколько потрачено на открытие нового направления бизнеса.
  • Какое направление деятельности приносит наибольший доход.

Таким образом, если мы хотим глубоко разбираться, какие финансовые процессы происходят в компании, нужно иметь инструмент, который позволит быстро получить ответы на интересующие вопросы и принять оптимальное решение. Один из таких инструментов – управленческий учет.

Миф 2. Мой бухгалтер сможет помимо бухучета вести и управленческий учет

В принципе все верно – сможет вести. Сможет «собирать» цифры в таблицы, как попросит руководитель. Но давайте обратимся к сути ведения управленческого учета: мы ведем его, чтобы управлять доходами, затратами. То есть мы точно должны идентифицировать, что доход получен по определенному направлению деятельности компании, затраты произошли по определенной статье и относятся к определенному подразделению. А теперь обратимся к принципам ведения бухгалтерского учета:

  • Всегда ли структура нашего предприятия точно отражена в бухгалтерском учете?
  • Подробно ли бухгалтера указывают статьи затрат или зачастую в качестве субконто просто указывают «материальные затраты»?
  • Выделяют ли бухгалтера отдельно затраты по новым направлениям бизнеса?

И ведь вот что получается: формально мы можем добиться от бухгалтера вести управленческий учет, а реально получим лишь его некое подобие. И не потому, что бухгалтера плохие и не хотят «проникнуться» важностью управленческого учета, а потому, что задачи у них другие – своевременно отразить доходы, расходы и рассчитать налоги. А субконто, подразделения, направления бизнеса – дело десятое, на налоги не влияют.

Миф 3. То, что происходит в бухгалтерии – одно, а управленческий учет – совсем другое, и не связано никак с бухгалтерией

Руководители, которые опираются на данный постулат, создают параллельную во всех смыслах бухгалтерии структуру, называя ее зачастую «финансовый отдел». Этот отдел занимается только управленческим учетом, взаимодействуя с бухгалтерией только лишь на уровне уточнения той или иной финансовой информации.

Вроде бы из второго мифа уже понятны различия управленческого учета и бухгалтерского, и надо бы приложить усилия, чтобы получить управленческие данные. Осуществляя параллельный бухгалтерскому управленческий учет (а, как известно, параллельные прямые не пересекаются), мы сталкиваемся с очень интересной ситуацией.

Финансовый отдел, по сути, делает ту же работу что и бухгалтерия – собирает данные о доходах и расходах компании, только лишь интерпретирует их под стандарты управленческого учета. И вот финансовый отдел подготовил управленческую отчетность и «презентует» ее руководителю. И, как это часто бывает, руководитель смотрит на статью затрат и говорит: «Не верю!». Что остается делать – идти в бухгалтерию, чтобы взять первичный документ. Цепочка замкнулась – мы видим, что и для управленческого, и бухгалтерского учета используются изначально одни и те же данные.

Не стоит создавать параллельную службу для ведения управленческого учета, раздувать штат компании. Необходимо создать систему, когда и бухгалтерия, и финансовая служба будут пользоваться единой информационной системой, получать информацию из единого информационного поля для выполнения своих функциональных обязанностей. Финансовый отдел может лишь перерабатывать, добавлять для управленческого учета данные, которые уже есть в бухгалтерии, а не полностью, «с нуля» вести учет.

Миф 4. Написать программу для ведения управленческого учета очень просто – достаточно поставить задачу штатному программисту

Допустим, в компании определились, что управленческий учет нужен, вести его будет специально подготовленный человек в тесном взаимодействии с сотрудниками бухгалтерии. Осталось решить вопрос: как построить информационную систему. Все кажется простым и понятным: в штате есть программист и есть специалист по управленческому учету. Объединив двух этих сотрудников над решением поставленной задачи, мы ожидаем определенный эффект в виде:

  • экономии расходов компании, т.к. купить готовый программный продукт – это дорого, а решая данную задачу собственными силами можно сэкономить;
  • создать программный продукт, подходящий идеально под бизнес-процессы компании.

Но когда тандем «программист-специалист по управленческому учету» начинает работать, то проходит время, сдвигаются сроки, специалист по управленческому учету ставит задачи, программист пишет коды – а результата в виде программного продукта все нет. И уже затраты на оплату труда приближаются к стоимости готового программного продукта…

Почему так происходит? Потому что мы наивно полагаем, что поставить задачу программисту может любой сотрудник компании, а программист легко вникнет в техническое задание, и, имея богатый опыт программирования, с легкостью решит все поставленные задачи.

Но в жизни все происходит не так. Поставить задачу программисту корректно может от силы 2-3% людей, а предусмотреть все нюансы, связанные с учетом, могут также от силы 2-3% программиста, имевшие успешный опыт реализации подобных проектов ранее. Важно понимать, что когда программный продукт пишется в специализированной ИT-компании, то над этим продуктом трудится команда профессионалов – программисты, тестировщики, системные интеграторы и так далее. И вот какова вероятность, что именно в нашей компании подберутся высококвалифицированные сотрудники, один из которых может корректно поставить задачи программисту, а другой выполнить в одиночку работу целой команды? Прямо скажем, она стремится к нулю.

Но самое опасное – это не затраты на создание продукта. Самое опасное, что пока мы экспериментируем с написанием собственной программы, компания остается без оперативного управленческого учета, а значит без оперативных рычагов управления.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Игорь Рубан5.11.2014

В принципе оставил бы пункт 1 и пункт 4. Бухгалтерию вообще не стоит в управление пускать ни коим образом. А профессионалам всегда доверять и экономичнее и целесообразнее.

Александр Чекан4.11.2014

Очень четко и как раз ровненько про все стадии понимания УУ внутри компании - испытано на себе)

Платный контент