Войти
Мастер-класс
«Про бизнес.» 3 сентября 2014

Как компания «Эталон Окна» внедрила у себя бережливое производство – история от Сергея Гусаковского

Компания «Эталон Окна» – выпускает пластиковые двери и окна – несколько лет назад начала внедрять у себя инструменты бережливого производства (lean manufacturing). Как это происходило и к чему привело в итоге, рассказывает консультационный партнер компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com
Такие окна выпускает компания. Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com


Когда-то директор «Эталон Окна» Артем Бразовский посетив тематический семинар, в котором подробно рассказывалось и показывалось, как трансформировать свою компанию в lean manufacturing, загорелся идеей и, вернувшись на завод, сразу начал изменения.

Результаты, которые «Эталон Окна» удалось достичь за полгода:

  • сокращение производственных площадей на 43%,
  • рост производительности труда в 2 раза,
  • сокращение затрат на оплату труда в 1,5 раза,
  • сокращение сроков выполнения заказов.

Все это стало возможно за счет применения технологии бережливого производства.

Конечно, изменить можно многое и быстро, но для начала необходимо все проанализировать.

Для этого существует несколько специальных инструментов для сбора данных:

  • карта потока создания ценности,
  • шаблон стандартных операционных процедур,
  • хронометраж операций.

Создавая карту потока создания ценности, компания увидела, как много потерь существует на пути изделия. Всего изделие находилось в потоке 2 880 минут, в то время как с ним происходили изменения (добавлялась ценность) только 50 минут. И компания об этом даже не задумывалась.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com

Получалось, что все направлено на обеспечение работой работников, а то, как двигается изделие по производству, было не так важно.

Поставили цель изменить подход и начать контролировать не работу каждого работника или участка, а как происходит движение изделия по производственному потоку: как долго заготовки лежат и ожидают своей обработки, как далеко их необходимо перемещать между рабочими постами, и как быстро материал превращается в готовое изделие.

Ведь клиенту не важно, какой в компании производственный процесс, а важно в срок получить то, что он хочет и по приемлемой цене.

Результат не пришлось ждать долго. Первое, что компания сделала начала фиксировать время нахождения материалов на каждом участке.

Была поставлена задача сократить данный показатель в два раза. Сделать это было легко – уменьшили передаточную партию, и время автоматически сократилось. Но одновременно возникла другая проблема! А сколько изделий можно максимально передавать и запускать? Согласно подходу бережливого производства, производственный поток должен быть в одно изделие, но тогда получаются большие потери при раскрое  – много отходов. Начали считать и смотреть, где оптимальное количество отходов, так как их увеличение сразу повышает себестоимость продукции. В результате создания модели и расчета оказалось, что при раскрое 20-25 изделий, процент отходов минимальный.

Кадр из фильма «Экскурсия на бережливое производство», youtube.com.

Этот размер и стал передаточной партией в производстве. Сейчас все производство разбивается на указанные партии и отслеживается движение каждой из них целиком. В результате производство стало более предсказуемым, и движение заказов в цехе наглядным.

Для достижения поставленных задач начали описывать, как выполняется производственный процесс внутри участков «де факто», а не согласно технологическим картам.

Сразу выявилось много действий работников, которые можно заменить или исключить. Например, найти заготовку (2 минуты), принести ее (3 минуты) – потери времени, которые можно устранить, сразу размещая детали у рабочих постов и в ограниченном количестве.

Следующим инструментом бережливого производства стала «диаграмма спагетти».

«Диаграмма спагетти» может выглядеть так. Фото с сайта mattiasgeniar.be

Это инструмент, который предназначен для визуализации перемещений работников при выполнении производственных процессов. Найти инструмент, взять заготовку, сходить за комплектующими, сами передвижения при выполнении работ – все наносится на схему цеха или участка. Каждый оператор обозначается на схеме новым цветом. Когда наносят все перемещения, то внешне это как раз напоминает тарелку с спагетти. Поэтому так и называется инструмент.

В результате анализа перемещений людей выяснили, что оператор за смену проходит до 3 км. А это практически час времени! Т.е. если сократить перемещения, то можно выиграть 15% в производительности при 8 часовой смене (с учетом перерыва на обед и технологических перерывов).

В компании нашли два варианта расстановки оборудования в зависимости от рыночных колебаний и определили количество работников в процессе для каждой расстановки.

Экономия в операторах составила 40%! Оказалось что те заказы, которые поступали в производство, могут выполняться меньшим количеством работников.

Компания пошла дальше и внедрила инструмент «5S» – система организации порядка на рабочих местах. Теперь все инструменты имеют свои места и обозначены цветом места их хранения. Если какого-то инструмента нет, то это сразу видно и не надо искать. Работникам стало проще находить инструменты, и времени стало больше на выполнение самих операций. Компания снова повысила свою производительность.

Все в мелочах, и после анализа это стало видно.

Обучение работников умению видеть потери, устранять их, привело к всеобщей включенности в поиск улучшений. Компания развивается, и это только начало пути постоянного совершенствования.

Возникает всегда вопрос: а что делать с теми, кто освобождается? Но это тема для отдельного материала.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент