Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять. Часть 2

Чтобы победить в кризис, компания должна управляться как армия во время войны, считает консультант в области организационного развития и управления персоналом Сергей Колесников. В этой части материала он рассказывает о том, как доносить непопулярные решения – сокращение штата и зарплат – до сотрудников, и как снимать стресс в компании во время кризиса.

– В предыдущей части я сравнивал операционную деятельность компании в кризис с управлением армией во время войны. Чтобы одержать победу, учредителям и первым лицам бизнеса важно выстроить эффективные коммуникации с персоналом.

Сейчас я расскажу о сокращениях штата и пересмотре системы выплат зарплат и бонусов.  

Что делать, если сокращения неизбежны

«Давайте спросим у сотрудников – хотят они, что бы мы сократили персонал или чтобы мы понизили зарплаты», – пару раз слышал такие предложения от HR-менеджеров. На мой взгляд, ничего более опрометчивого в этой ситуации придумать нельзя.

Во-первых, кадровые вопросы, и тем более вопросы мотивации должны решать руководители, а не исполнители. Во-вторых, если речь идет о кризисе и необходимости авторитарного стиля менеджмента, то вопросы о том, что сотрудники думают про зарплаты, никак не вяжется с диктатурой менеджера в кризис, о чем я писал в Части 1.

Руководство должно взять на себя ответственность, каким образом будут оптимизированы затраты на ФОТ,  а затем довести это решение до персонала. Вопрос только в том, как это сделать максимально «политически» грамотно.

При решении вопроса о численности штата можно руководствоваться одним простым правилом: компания должна по-прежнему выполнять свою основную бизнес-функцию. Поэтому последние, кого следует рассматривать в качестве кандидатов на сокращение – это сотрудники основного бизнес-процесса. Это правило не распространяется на тех, кто не соответствует должности. К примеру, если менеджер по продажам не выполнял план продаж последний год, то, вероятнее всего, он не будет продавать и в ситуации снижения спроса. Нет смысла его держать, только потому, что он сотрудник «кормящего» подразделения.

Ввиду того, что в компаниях часто серыми кардиналами выступают финансовые директора, директора по безопасности, директора по персоналу, сложнее всего сократить раздутые подразделения из их епархии. При этом, их функции, если снять сопротивление, проще всего оптимизируются или вовсе передаются на внешний аутсорсинг. Опыт показывает, что когда фирмам совсем уж плохо, то такие направления как административно-хозяйственный отдел, бухучет, юридический отдел, кадры, реклама сокращаются практически на 30% и при этом ничего негативного в итоге в компании не происходит.

Если найти нового хорошего продавца, который знает продукт и выстроил взаимоотношения с вашими клиентами крайне сложно (если вообще возможно), то юриста, кадровика или бухгалтера найти гораздо проще, так как их функции относительно типовые. Это тоже нужно учитывать при решении ответа на вопрос «кого сокращать».

Сокращение руководителей среднего и высшего звена провести не так просто. Понятно, что если есть «бездарные» или «бездельники», от них избавляются незамедлительно. Но если руководители толковые и реально влияют на результаты бизнеса, а при этом их зарплаты достаточно существенны?

Этих людей в компании не так много, поэтому подход может и должен быть индивидуальным. Ключевых сотрудников увольнять нельзя. Они должны чувствовать свою защищенность. Любые снижения доходов должны быть самой крайней мерой. И если компания на это вынуждена идти, то с каждым из этих людей должен быть проведен обстоятельный разговор, и не один, с разъяснениями, что и почему происходит. Эти люди должны сохранить свою вовлеченность. Или вы просто останетесь на поле боя в гордом одиночестве.

Как говорить про зарплаты и сокращения штата

На общих совещаниях можно говорить о новых вызовах, о проблемах и путях их решения, можно даже открыто обозначить, что произойдут структурные изменения и будет пересмотрена мотивация. А вот разговор о конкретных доходах сотрудников лучше вести с глазу на глаз.

Общее выступление перед сотрудниками должен проводить самый главный и авторитетный человек в компании. Вероятнее всего, это должен быть или собственник или генеральный директор. Я бы отдал предпочтение собственнику, так как именно он может эмоционально и честно признаться, что непопулярные меры предпринимаются не потому, что кто-то хочет на сотрудниках «сэкономить», а потому что у компании убытки, большую долю из которых он берет лично на себя. Без этих непопулярных мер компания выжить не сможет и в итоге потеряет все.

Важно: это должно быть особое выступление. Эмоциональное, логичное, открытое и честное. По сути, оно будет определяющим в том, насколько руководство сможет правильно настроить персонал на реализацию антикризисной программы.

Для этого выступления (как в принципе и для индивидуальных разговоров) идеальным средством донесения информации будут графики.

Покажите сотрудникам наглядно, что происходит с финансовой сферой деятельности компании, как снижаются темпы продаж, как распределены затраты и какие из них вы хотите оптимизировать, какие убытки несет компания, где точка, после которой компания будет неплатежеспособной (умрет). Визуализируйте смерть компании. И подведите людей к тому, что есть не так много способов спасения. И один из них – это неизбежная оптимизация структуры и зарплат. Визуализация поможет понять сотрудникам, что мирная жизнь закончилась и они оказались на поле боя.

В выступлении следует представить графики, которые покажут:

• прогноз восстановления мира в обозримой перспективе;
• шаги, благодаря которым компания этого достигнет (антикризисная программа).

Людям нужно сначала показать, в каком ужасе они оказались, а затем включить свет в конце тоннеля. Повторюсь, сами они не понимают реальную ситуацию, пока не увидят новые зарплатные расчетные листки, в которых снижены премиальные, убраны дополнительные социальные льготы и т.д.

Информирование об изменениях структуры и систем оплат строится сверху вниз по иерархии. Ошибкой является поручение этой работы менеджеру по персоналу. Задачей HR-а может быть организация этого процесса. Сам разговор о зарплате с подчиненным должен вести его непосредственный руководитель. Только он один знает своего сотрудника лучше всех и может правильно и доходчиво донести эту информацию.

Непосредственный руководитель должен обладать всей необходимой информацией:

• о причинах изменений;
• о периоде, в течении которого будут действовать новые правила и как они могут быть пересмотрены в дальнейшем.

Эту информацию лучше подготовить заранее, предоставить в письменном виде и предупредить, что ее надо довести людям с глазу на глаз. Также предупредите своих управленцев, что за фразы типа «начальство тут решило спасать свои кошельки за счет сокращения зарплаты», будет без суда и следствия применяться высшая мера наказания.

Разговор с подчиненным. Чем больше цифр и фактов вы приведете, тем лучше. Не стоит даже начинать разговор с подчиненным, если нет никаких данных, а руководитель рассчитывает только на эмоциональную составляющую: «Кризис, всем плохо. И фирме плохо, и тебе значит будет плохо».

Выплата зарплат. Сокращение окладной части должно быть самой крайней мерой. И надеюсь, вам не придется к ней прибегать. Тогда как премиальные выплаты могут сокращаться и это вполне логично объясняется – нет прибыли, значит нет премиального фонда.

Отдельного разговора достойны премиальные продавцов. Если обобщать, то не рекомендую снижать их процент от выручки (или прибыли), даже если дела совсем плохи. Лучше вводить систему отсроченных выплат.

Также не правильным будет отказывать в уже заработанных премиях и бонусах менеджерам среднего и высшего звена. Если их выплатить на данный момент невозможно, просто перенесите сроки до момента, когда это будет реально сделать. Это ваши сотрудники поймут. А вот невыплату не только не поймут, но и не простят.

Когда компания «бурлит» организационными изменениями, самое время предложить лучшим сотрудникам вариант сохранения зарплаты за счет совместительства. Так, менеджер по персоналу, которая занималась наймом людей, вполне в состоянии выполнять функции инспектора по кадрам. Руководитель отдела маркетинга может выполнять функции специалиста по рекламе (если объем рекламы снизился и решили сократить штатную единицу специалиста). Если компания выстроила правильную антикризисную политику, то сотрудники будут считать за благо то, что их нагружают дополнительной работой и при этом оставляют зарплату прежней.

Будьте готовы к возражениям со стороны сотрудников. Лучше всего их заранее предвидеть и подготовить обоснованные ответы. «Для меня это ниже планки прожиточного минимума. Я просто не прокормлю семью, и у меня еще к тому же кредит», – похожие фразы вы услышите от большинства.

Спросите у них в ответ, что, по их мнению, будет происходить на рынке труда. Какая будет ситуация с экономикой страны в целом? Поясните, что большинству семей придется пересматривать свои бюджеты, сокращая их, иногда достаточно существенно. И это не право выбора каждого из нас, а объективная необходимость.

В таких разговорах важно убедить сотрудников, что финансовый голод и у самой компании, и у партнеров и конкурентов. И что эту ситуацию сотрудник сам не сможет поменять. Все что он может – работать больше и лучше за меньшие деньги, иначе рискует оказаться на рынке труда в поисках работы в кризисный год.

Людям свойственно преувеличивать свои потери. Поэтому подготовьте расчетные листки, в которых будет видно, что уровень дохода сотрудника просто откатился, к примеру, на 1-2 летний уровень давности (в привязке к курсу).

Если компания не планирует сокращение затрат на обучение (а для некоторых бизнесов это ключевые, важные затраты), включите в расчетные листы эти расходы, чтобы сотрудники видели, что они получают доход не только в монетарном выражении. Но при этом подготовьтесь к объяснениям, почему зарплаты сокращены, а затраты на обучение – нет.

В качестве одной из мер, которая поможет защитить сотрудников, может быть создание фонда антикризисной поддержки. Если кому-то станет действительно совсем туго, компания будет выдавать небольшие ссуды с программами погашения из будущих зарплат.  В кризис предприятию крайне непросто будет создать такой фонд. Но если руководство пойдет на эту меру, об этом надо обязательно сказать персоналу.

Создайте уверенную видимость заботы о персонале

Не факт, что вы сможете оправдать ожидания персонала. Но люди должны понимать, что вы их в обиду не дадите.

Кроме приведенного чуть выше примера с фондом поддержки и ссудами, вы можете подготовить еще ряд мер, которые будут подслащать горькую пилюлю. Это может быть:

• Введение режима работы на дому для тех, кто может выполнять свои функции в режиме удаленного доступа (home office).
• Сокращение рабочего времени на 1-2 часа для должностей, на которые будет реально снижена загрузка. Причем доходы нужно снизить и за счет сокращения рабочего времени и в рамках общего сокращения из-за кризиса.
• Особые условия для женщин, у которых есть дети. Например, сокращение рабочего дня на 30 минут: меньше зарплата, но есть возможность больше уделить времени семье.
• Предоставление сотрудникам дополнительных скидок на приобретение продукции самой компании или ее партнеров.
• Ритуальное заключение с сотрудниками внутреннего письменного соглашения о том, что при получении определенных показателей выручки (или прибыли), размеры выплат вернутся на прежний уровень.
• Корпоративные программы по решению бытовых вопросов. Например: соглашение с СТО, где автомобили сотрудников обслуживаются со скидкой 20%. Одна из компаний, в которой большинство сотрудников женщины, договорилась с фермерским хозяйством на поставку мяса по очень выгодным ценам.

С одной стороны, эти меры реально облегчают жизнь персонала. С другой  – отвлекает от ощущения реального ухудшения  материального положения. Вероятнее всего, сотрудники скажут: «Лучше бы зарплаты сохранили, чем вот такие льготы придумывали». Но на самом деле эти меры помогут снизить и стресс, и недовольство. Сотрудники быстро свыкнутся с меньшими суммами зарплат, а вот возможность получать скидки на СТО, в медцентрах, магазинах и т.д. будет постоянно напоминать им о желании компании помочь в трудные времена.

Когда нет хлеба, спасают зрелища

Не совсем понятно, почему некоторые компании наотрез отказались от новогодних корпоративов. Можно объяснить снижение бюджетов на эти мероприятия. Но ведь праздник можно организовать и в офисе с практически нулевыми затратами.

Мы говорили, что стресс вредит людям и компании. А развеять хмурые мысли могут как раз вот такие мероприятия. Ведь не случайно практически все войны проходили при неизменном участии агитбригад и артистов. Полевые концертные площадки – отличный способ собрать людей вместе и предоставить им последние новости «с фронта», вселить надежду и отвлечь песнями, стихами, танцами.

В жизни фирмы «зрелища» могут не ограничиваться только корпоративными праздниками. Почему бы не объединять людей против внешнего врага (например, конкурентов). Одна из российских компаний в кризис 2008 года придумала интересную идею. Продажи снижались и по причине снижения спроса, и по причине увеличения рекламных бюджетов иностранных конкурентов-производителей. Денег на рекламу не было. Тогда решили, что сами сотрудники могут в свободное от работы время общаться с покупателями в торговых точках, выполняя роль промоутеров.

Я не согласен и с рекомендациями о сокращении корпоративных учебных программ. Что в таком случае предлагается взамен? В кризис компаниям нужны не столько количественные, сколько качественные изменения. У них должны появиться новые продукты, новые подходы к донесению информации об этих продуктах их потребителям. А такого рода задачи не решаются по щелчку пальца. Как раз программы внутреннего обмена опытом, корпоративные состязание формата «конкурс на лучшую идею» позволяют генерировать интересные выходы из ситуации. Также они снижают общий стресс, отвлекая сотрудников на интересные новые задачи и саморазвитие.

Одна из знакомых мне фирм в свое время, поиграв в игру «интенсификация труда во время кризиса» и быстро поняв, что это не дает никакого результата, решила внедрить систему управления знаниями. Ее база должна была аккумулировать в общей информационной среде примеры лучшего корпоративного опыта работы с клиентами. Реализация проекта увеличила качество продуктивных контактов менеджеров с клиентами, что в итоге повлияло и на появление новых продуктов и на увеличение продаж.

Отмечу, что «знания» собирались нетривиальным способом (анкетирование), а используя технологию World Café.  Сотрудникам это было очень интересно: они как бы шутя и развлекаясь, были вовлечены в решение сложных антикризисных задач.

Как говорил английский философ и политический деятель Френсис Бекон, «в тяжелые времена от деловых людей толку больше, чем от добродетельных». Поэтому предлагаю на кризис посмотреть рационально и смело использовать те плюсы, которые компания может из него извлечь. А их есть предостаточно. Мастерство рождается только в борьбе. Как минимум – вы, будучи руководителем, научитесь говорить с персоналом на самые сложные и не самые приятные темы. И это сделает лично вас, как управленца, значительно сильнее.