Простое объяснение метода освоенного объема, который повышает шансы на успех проекта

Управление освоенным объемом популярно у руководителей проектов по всему миру. В чем заключается метод, рассказывает, опираясь на собственную практику, наш эксперт Максим Якубович.

– 62% респондентов, которые приняли участие в исследовании PricewaterhouseCoopers, считают, что управление освоенным объемом (EVM, Earned Value Management) играет важную роль в успешности проекта. При этом методика эта в той или иной мере используется в 69% исследованных компаний.

Когда я впервые попробовал применять его в проекте, то столкнулся с несколькими проблемами: неполная структура работ по проекту на старте, непонимание того, как считать процент завершения по задачам, недостаток информации о ходе работ и т.д.

Мешало внедрению EVM и то, что я недостаточно хорошо понимал, как считаются все показатели, используемые в методике. Затем, разобравшись, понял, что все достаточно просто. Давайте разберем суть методики на примере.

Допустим, проект состоит в разработке одного документа. Для простоты расчетов примем, что он состоит из одной задачи, для которой был выделен исполнитель, определен объем работ и сроки:

• Плановые трудозатраты  – 16 человеко-часов.
• Исполнитель готов работать над задачей 100% своего рабочего дня (8-часовой рабочий день), при этом стоимость человеко-часа равна $10.
• Бюджет проекта – $160.
• Срок проекта – 2 дня.

Задача стартует в понедельник, и в среду утром руководитель проекта рассчитывает получить ожидаемый результат.

Отработав в понедельник 8 часов по задаче, исполнитель столько же времени потратил во вторник, но, к сожалению, не успел. Для завершения задачи ему понадобится 2 часа работы в среду:

В среду утром руководитель проекта поймет следующее:

1. По договоренности с исполнителем, к утру в среду работа должна была закончиться на 100% и обойтись в $160.

2. По факту работа завершена на 89%, т.к. 16 часов уже освоено, но на получение результата нужно еще 2 часа:
% завершения = 16 / (16+2) * 100% = 89%.

3. Так как исполнитель затратил 16 часов, и каждый час стоил $10, то эта работа уже обошлась в $160.

4. По факту эта работа обойдется проекту в $180, если, конечно, исполнитель ее выполнит в оставшиеся 2 часа работы.

Какой вывод вы сделаете из этих данных? Здравый смысл говорит, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.

В принципе, вы уже ознакомились с сутью методики освоенного объема. Рассмотрим ее теперь подробнее.

Использование показателей и индексов

Первое, что нужно понять, – все базовые показатели методики являются денежными, т.е. единицей измерения являются рубли (или другая валюта).

Основных показателей, на которые завязаны все вычисления, в методике 4:

Planned Value (Плановый объем) – объем запланированных работ в базовых ценах. Вы можете встретить в некоторых старых статьях другое название – БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен $160, т.к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 человеко-часам, а базовая цена равна $10 за час работы.

Earned Value (Освоенный Объем) – выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен $142, т.к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет $160.

Actual Cost (Фактическая стоимость) – реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен $160, т.к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит $10.

Еще один показатель – BAC (Budget At Completion – бюджет по завершению, БПЗ) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен $160.

На базе трех показателей, которые рассчитываются на дату отчета, и показателя BAC считаются другие показатели, для расчета которых нам нужны формулы:

Для нашего кейса получаем следующие значения:

Исходя из выполненных расчетов, можно сделать прогноз: если работы будет выполняться теми же темпами, то бюджет проекта составит $180, а срок реализации – 2,25 дня (плановый срок в 2 дня нужно разделить на показатель SPI, равный 0,89).

В нашем примере индексы CPI и SPI совпали, но следует понимать, что не всегда так бывает. Например, если бы на второй день исполнитель объявил мне, что начиная с этого дня, он готов работать только по ставке $11 за час, то расчеты бы изменились:

AC был бы равен $80+$88 (8 часов по $10 в первый день и 8 часов по $11 во второй день) = $168.

CPI = 142$ / 168$ = 0,845.

EAC = 160$ / 0,845 = $190.

ETC = 190$ – 168$ = $22.

VAC = $160 – $190 = -$30.

Вот, собственно, и вся методика. Вы скажете: много показателей – я соглашусь. Но, надеюсь, на примере стало понятнее, как считаются показатели и индексы освоенного объема.

А для трансформации полученных знаний в опыт осталось внедрить EVM на проекте.

Вопросы, на которые надо ответить при внедрении EVM

1. Как спланировать ИСР (иерархическую структуру работ) полностью на старте проекта? Этот вопрос не тривиален, т.к. очень сложно в большинстве проектов на старте прописать полную структуру работ.

2. Как измерять % выполнения от запланированного объема работы? О проблематике по этому вопросу подробнее смотрите здесь.

3. С какой частотой собирать информацию о ходе выполнения работ?

4. От частоты сбора данных о ходе выполнения работ будет зависеть адекватность расчетов показателей. Если цифры вносить раз в неделю, то и показатели надо измерять раз в неделю после внесения данных.

Вопросы эти непросты, но от ответов на них будет зависеть качество данных по индикаторам и показателям освоенного объема.

Готов ответить на вопросы по теме.

Успехов вам в контроле ваших проектов!