Войти
Мастер-класс
«Про бизнес.» 2 февраля 2015

Что нужно крупной компании, чтобы реализовать принятую стратегию

Наш эксперт Максим Якубович рассказывает, как управление портфелем проектов помогает компаниям реализовать намеченную стратегию.

Фото с сайта www.gsom.spbu.ruФото с сайта www.gsom.spbu.ruФото с сайта www.gsom.spbu.ru
Фото с сайта www.gsom.spbu.ru

– Почему многие разработанные стратегии остаются нереализованными?

Начнем с того, что стратегия – это способ достижения желаемого видения компании в будущем. Она может быть формальной (описанной на бумаге) или неформальной. Но в любом случае для ее реализации нужно приложить усилия.

Когда я только начинал карьеру руководителя проекта, мне казалось, что в инструментарии топ-менеджеров не хватает объекта управления, который был бы направлен на реализацию стратегии. Представим что компания разработала Стратегический план и даже бизнес-модель. После этого обычно начинается разработка мероприятий по реализации стратегии. На этом этапе, при отсутствии некоторой методологии, у компании возникают следующие проблемы:

  • Как понять, сколько проектов и задач мы сможем реализовать за период, который выделен на реализацию стратегии?
  • Как понять, от каких проектов из списка нам следует отказаться из-за нехватки ресурсов?
  • Кто должен отвечать за старт стратегических проектов, принимать решение об их остановке в случае изменения стратегии или нехватки ресурсов?
  • Кто должен отслеживать изменение приоритетов по стартовавшим проектам?

Как правило, ответов на эти вопросы нет. И стратегические проекты запускаются без рассмотрения связи между ними. Без оценки ресурсов и прогноза, хватит ли их на все проекты.

Результат от такого управления проектами предсказуем – более половины из них, как правило, не заканчиваются к моменту завершения стратегического периода.

И вот в 2006 американский Институт по Управлению Проектами (PMI) издает первую версию Стандарта по управлению портфелями проектов.

Под портфелем в Стандарте понимается набор независимых/взаимосвязанных проектов и/или программ, сгруппированных для повышения эффективности достижения стратегических целей.

Место управления портфелем проектов в иерархии компании показано на картинке:

На рисунке видно, что стратегия может быть реализована:

  • как за счет активности в текущей системе управления операционной деятельностью,
  • так и за счет реализации некоторых проектов (к примеру, по выводу новых продуктов на рынок, по расширению географии рынков и т. д.), объединенных в портфель.

Использование портфеля проектов позволит компании:

  • разработать набор мер по достижению стратегических целей,
  • определить ответственного за реализацию этого портфеля и за процессы управления им.

Таким образом, с появлением управления портфелем ликвидировался тот пробел между стратегий и ее реализацией, который я наблюдал 10 лет назад.

Управление портфелем проектов

Оно состоит из:

  • планирования активностей (в том числе проектов), которые надо реализовать для достижения стратегических целей;
  • контроля выполнения этих активностей;
  • внесения изменений в их состав в случае изменения стратегии.

Отвечает за реализацию портфеля проектов «директор портфеля». В третьей версии Стандарта по управлению портфелями проектов (вышла в 2012) рекомендуется закреплять эту функцию за одним из топ-менеджеров компании.

В третьей версии также описаны 16 процессов, которые разложены на 5 областей знаний и 3 группы. Поэтому структура стандарта похожа на структуру Свода знаний по управлению проектами PMBOK, который издается тем же институтом PMI. В PMBOK процессы управления проектом также разложены на области знаний и группы процессов, правда их количество и названия отличаются.

Стандарт по управлению портфелями не требует от директора портфеля обязательного внедрения всех указанных процессов, а предполагает, что он вместе с командой выберет наиболее  целесообразные для компании.

Что надо учитывать при выборе процессов управления портфелем

1. Наличие формальной стратегии у компании. Нет стратегии – не нужно и управление портфелем.

2. Уровень зрелости компании в управлении проектами. Чем он выше, тем проще будет внедрить управление портфелями проектов.

3. Организационная структура компании. Матричная структура (особенно сбалансированная и сильная) также облегчает внедрение процессов управления портфелем проектов. В функциональной структуре проекты, как правило, сильно буксуют, как и в слабой матричной структуре.

4. Наличие Корпоративной системы управления проектами (КСУП). Если она работает в компании к моменту внедрения Управления портфелями, это большой плюс. В этом случае проекты внутри портфеля будут реализовываться по разработанной методологии и при помощи информационной системы управления. Поэтому они имеют более высокую вероятность реализации в срок и бюджет.

Каким компаниям следует обратить внимание на управление портфелями проектов

Как правило, управление портфелями внедряют крупные компании с численностью персонала 1000+. Я знаю, что во многих белорусских банках уже внедряется управление портфелями проектов. Управление портфелями проектов будет полезно для больших ИТ-компаний, производственных предприятий, крупных организаций, оказывающих профессиональные услуги.

Но, на мой взгляд, начинать внедрение портфелей лучше тогда, когда компания уже научилась управлять проектами и находится хотя бы на втором-третьем уровне зрелости (по одной из моделей зрелости в управлении проектами).

Жду ваших комментариев и до новых встреч!

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент