Что надо знать про распределение ресурсов, чтобы не загубить даже хороший план проекта

Руководитель проекта может быть очень хорошим планировщиком. Но расписание проекта, которое он тщательно составлял, может быстро «поплыть», как только ресурсы начнут распределяться не по плану. Об этой проблеме и о том, как ее решать, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

– Давайте рассмотрим проблему выделения ресурсов на проект на примере кейса.

Директору по персоналу (НR-директору) поручили подготовку и проведение корпоративного праздника, посвященного дню рождения компании. То есть фактически его назначили руководителем этого проекта. Мероприятие назначено на 18 апреля 2015. Организационная структура компании – функциональная. Это значит, что в приоритете у сотрудников задачи, которые стоят перед их подразделением. Полномочия руководителя проекта очень небольшие.

Директор по персоналу уже не раз готовил такие мероприятия. Он понимает структуру работ проекта, владеет программным продуктом MS Project. Вот предварительное расписание проекта, которое он составил:

Итак, расписание проекта есть, но пока рано говорить об адекватности сроков. Еще не произошло назначение исполнителей на задачи. Из предварительной оценки трудозатрат на проект (столбец «Трудозатраты») мы видим, что чистое время равно 110 человеко-часам.

Руководитель проекта должен оценить, кто в компании наиболее компетентен для выполнения каждой из задач проекта, сформировать запрос на выделение этих людей на нужные дни и в нужном объеме времени.

Допустим, он оценил, что большинство задач по подготовке может выполнить самостоятельно. Кроме того, в проекте ему нужно будет время следующих специалистов:

• Юрист – на выполнение задачи «Заключение договоров с подрядчиками».
• Директор компании – на выполнение задач по согласованию концепции праздника и его программы, утверждению бюджета мероприятия.

По каждой задаче руководитель проекта уже имеет оценку трудоемкости и понимает, на какие дни нужно выделить людей. Он составляет лист согласования ресурсов (в этот документ можно добавить столбцы «Дата старта задачи» и «Дата финиша задачи»):

Документ «Лист согласования ресурсов на проект» нужно согласовать с непосредственными руководителями сотрудников, указанных в нем. И руководитель проекта (напомним, он же HR-директор), и юрист напрямую подчиняются директору компании.

Директору не надо ни с кем согласовывать загрузку этих сотрудников. Он лишь уточняет у руководителя проекта, не повлияет ли выделение 90 человеко-часов на  текущую работу.

На этом шаге возникает проблема: как сотруднику понять, можно ли выделить время на проект, без ущерба для выполнения регулярных задач? Чаще всего решение принимается сотрудником интуитивно. Например, HR-директор понимает, что 90 часов ему нужно выделить на проект в течение 50 рабочих дней. Сопоставляет эту загрузку с планом регулярной деятельности (которая обычно не расписана на месяц вперед) и робко отвечает: если ничего экстренного не случится, нужное время на проект он выделит. То же самое директор слышит от юриста (ему проще найти всего 10 часов в течение рабочей недели).

После согласия обоих сотрудников взять на себя обязательства выделить плановое время на подготовку корпоративного праздника и получить результат в нужные сроки, директор подписывает «Лист согласования ресурсов на проект». Вот как выглядит диаграмма Ганта проекта в момент утверждения расписания:

Для создания расписания проекта:

• был разработан сетевой график;
• были оценены трудозатраты;
• были назначены ресурсы;
• сотрудники согласовали плановые трудозатраты и сроки по задачам;
• было утверждено выделение времени сотрудников на проект в определенные даты.

Первой начинается работа над задачей «Разработка и согласование концепции праздника». У нее два исполнителя –  предполагается, что руководитель проекта разработает концепцию, а директор ее согласует.

Руководитель проекта, потратив выделенные 6 часов, через 3 дня подготовил концепцию праздника, выслал ее директору по почте на ознакомление и попросил его о встрече – для проведения презентации и обсуждения возникших вопросов. Однако тот не нашел время в ближайшие 2 дня и назначил встречу на 6-ой день с момента старта задачи.

Руководитель проекта, получив новую дату встречи, внес изменения в расписание проекта и увидел новый прогноз по срокам его реализации:

На диаграмме Ганта базовый план (утвержденный у заказчика) отражен отрезками серого цвета, а текущий план – красного цвета. Как видим, проект уже сдвигается на один день и команда не успевает все подготовить к 18 апреля.

Руководитель проекта видит, что еще есть много возможностей «подравняться» за счет сокращения длительности других задач. Он понимает, что уменьшить их срок он может, увеличив свою нагрузку. Например, вторую задачу можно сделать за 4 дня вместо 5. Но тогда придется работать над ней по 4 часа в день (ранее планировалась ежедневная загрузка в 3 часа, кроме одного из дней).

Руководитель проекта редактирует расписание, чтобы работать над второй задачей по 4 часа в день и выполнить ее за 4 дня. На этот раз он заранее пишет директору письмо с просьбой назначить встречу на 4-й день после старта второй задачи. Тот ее подтверждает. Но в этот раз, при выполнении второй задачи, сам руководитель проекта не успевает – во время одного из 4-х выделенных дней у него возникает срочная задача, связанная с размещением возникшей вакансии из-за увольнения сотрудника.

Руководитель проекта уточняет у директора, какая из задач имеет более высокий приоритет: проектная или регулярная? И получает ответ, что обе.

В результате выполнения регулярной задачи ему не хватает времени на выполнение проектной задачи в срок. Он решает поработать сверхурочно, чтобы успеть ее завершить. Но, несмотря на все старания, все равно не успевает подготовить программу мероприятия к назначенному для обсуждения времени. Показывать директору сырой документ он не считает правильным и просит о переносе сроков.

Вот что произошло с точки зрения выделения ресурсов при выполнении двух проектных задач:

• запланированное время не было выделено в нужном объеме;
• в проекте произошло 2 сбоя на первых же двух задачах.

Как вы понимаете, при таком подходе к выделению ресурсов сбои станут естественной составляющей. И к чему это приведет? К попыткам команды проекта успеть сделать задачи в срок за счет работы в сверхурочное время. С высокой вероятностью, за этим последуют ошибки из-за усталости и необходимости их исправления. В конце концов, такая организация работ на проекте приведет к недовольству его участников и падению производительности. Проект будет обречен.

Проблема с выделением запланированного времени на проект понятна.

В случае совмещения работы сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности, приоритет, скорее всего, будет отдаваться регулярной работе. Это поставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект.

Вы можете возразить, что план был недостаточно хорош, так как не предусматривал риски того, что регулярная деятельность может стать приоритетнее проектной. В результате, ресурсы не будут выделяться в нужное время в плановом объеме. Вынужден согласиться: следовало включить антирисковые мероприятия в состав работ.

В следующей статье я хочу рассмотреть, как можно снизить подобные риски и подойти к вопросу выделения ресурсов на проект более обстоятельно, чем в рассмотренном кейсе.