Белорусские руководители – не командиры, вот и вынуждены быть мастерами на все руки. Когда (не) стоит делать чужую работу

Многие руководители белорусских компаний, даже достигая успехов в бизнесе и имея штат в несколько десятков, а то и сотен человек, продолжают делать не свою работу. Или наоборот: молодые стартаперы, увидев первые достижения и наняв несколько человек, сразу садятся в кресло и начинают играть в директора. Как владельцу бизнеса понять, когда он может переключиться только на свои функции, а когда нужно закатать рукава и работать на равных со всеми сотрудниками — своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

— В мире набирает популярность новомодная система управления — холакратия, в которой нет такого понятия как «руководить» и «подчиненный», а есть круги функций. Каждый сотрудник сам решает, в какой круг обязанностей он входит, чем занимается и даже может сам определять себе зарплату. Но вся ответственность — на нем.

---

Для нашего бизнеса мне эта модель кажется пока утопичной. Хочется верить, что когда-то такую систему можно будет активно применять и у нас в стране.

Но пока мой личный прогноз таков: страна с постсоветской экономикой, нынешним воспитанием молодежи, взаимоотношениями между работодателем и подчиненными к холократии как к основной модели управления придет только через несколько десятков лет.

Когда сменится поколение, когда изменится понимание бизнеса, роль владельца компании и директора. Мы должны сначала морально подрасти и поднять на новый уровень собственные ценности, ценности компании, дисциплину, понять цели. Работодатели и сотрудники должны научиться доверять друг другу, начать должным образом делать свою работу. А пока я сторонник классической системы управления, с очень понятным разделением функций, уровней ответственности и прав.

О функциях руководителя

Раньше я уже писала о разделении функции между директором и владельцем компании. Коротко повторю лишь одно. Ключевые, «святые» обязанности владельца:

• Формирование идеологии и долгосрочных целей
• Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг)
• Создание, совершенствование и сохранение технологии
• Формирование финансовой политики
• Защита жизненно важных активов
• Стратегическая безопасность бизнеса

Главная, на мой взгляд, функция руководителя — добиваться того, чтобы работа была сделана. Не самому ее выполнять, а добиться того, чтобы она была сделана — полностью и соответственно тому уровню качества, который задумал сам руководитель.

Но нам с детства внушали, что командовать плохо. И мы выросли классными исполнителями. Когда направить, заставить кого-то сделать то, что мы хотим, не получается, мы делаем сами.

Называясь при этом «директором» или «собственником». Печально, как мне кажется. Но так сложилось.

Фазы бизнеса

В бизнесе есть два ключевых очень точно обозримых момента: «стартап» и «активное развитие». Назовем условно: начало новой деятельности «фазой 1», а уровень бурного развития «фазой 2».

Конечно, руководитель должен добиваться выполнения работы, но есть период, когда он сначала должен сделать ее сам, задать планку. И это именно Фаза 1 — руководитель практически работает в одиночку, обучая в тоже время свой персонал.

Кода же у руководителя появляются хорошо справляющиеся со своими обязанностями сотрудники, отличные исполнители — самое время начать добиваться от своих сотрудников того, чтобы работа была выполнена ими, переходить в Фазу 2.

Это два разных периода в компании, которые требуют различных подходов.

Фаза 1. Как должен действовать руководитель

1. Руководитель собственноручно выполняет необходимую работу, добиваясь ожидаемых результатов. Например, пока нет отдела продаж либо компания находится на стадии его формирования, он сам продает. И делает все то, что направлено на получение дохода.

2. Умело обращается с любым оборудованием, материалами и технологиями, которые необходимы для производства продукта или его продаж. Есть мнение, что у хорошего руководителя нет такой нужды. Но это справедливо только для фазы 2. А не освоив детально всех нюансов в Фазе 1, руководитель просто не сможет перейти в Фазу 2. Лучшие руководители, на мой взгляд, могут сделать работу любого подчиненного — и при этом на высоком уровне.

3. Вводит в курс дела новых сотрудников, используя в тоже время их как помощников, и обучая их особенностям работы. На Фазе 1 руководитель уделяет много внимания обучению. Ведь если аналитик отдела продаж будет только наблюдать за новыми продавцами и ждать, когда они научатся справляться со своей работой, компания быстро останется без денег.

4. Руководитель обязательно должен держать под контролем обучение своих подчиненных, проверять результаты и следить за эффективностью. Даже если в компании уже есть кто-то, кто отвечает за обучение. В конце концов именно руководителю, а не преподавателю или тренеру придется работать за двоих и тратить время на исправление ошибок, если обучение было неэффективным.

Например, у меня были опыт общения с одним владельцем крупной компании: он сказал, что они наняли «тренера по продажам» со ставкой в 30 млн рублей. По логике, через месяц продажи должны были вырасти минимум на 30 млн, чтобы окупить зарплату нового сотрудника. И через месяц я спросила о результатах. Мне ответили, что результатом работы «тренера» стало увольнение 2-х сотрудников отдела продаж, и они этим довольны. Хотя взять на себя функции этих сотрудников пришлось начальнику отдела продаж.

5. Постепенно делегирует. От подчиненных нужно добиваться не просто результатов, а постоянного их улучшения. При этом надо давать возможность самостоятельно принимать решения, передавать все больше полномочий. Важно не «отбирать» ту работу, которую однажды передал, даже если в этой работе есть ошибки. Задача руководителя: указать на них и помочь исправить, определить ценностные ориентиры. Причем передавать обязанности лучше постепенно, не взваливая на сотрудника сразу все.

Например, начальник отдела продаж может сначала передать продавцу право делать и проводить презентации, а «дожим клиента» оставить за собой. Как только с презентациями продавец начинает справляться на «отлично», можно передавать ему весь цикл продаж.

6. Контролирует. На Фазе 1 руководитель наблюдает за результатами деятельности подчиненных, вникает во все детали. Пока все сотрудники не докажут свою способность работать самостоятельно, контроль просто необходим. Желательно ежедневно обсуждать план работы на день и в конце дня анализировать проделанное, делать работу над ошибками. И плюс в течение дня интересоваться ходом дел.

На Фазе 1 руководитель точно не должен сидеть в кабинете — он должен быть постоянно там, где кипит работа, в центре событий. Предсказать и предупредить ошибку легче и быстрее, чем ее исправлять.

7. Занимается построением системы, распределяет обязанности — исходя из компетентности и знаний подчиненных. Работа руководителя по распределению функции — это завершающий этап Фазы 1. И он один из самых главных.

Например, я занимаюсь открытием филиалов компании в разных городах и даже странах. В каждом месте свои нюансы, свой менталитет, законы, правила. Приезжая в новый регион, я начинаю изучать рынок, его особенности, каналы и способы продвижения, искать бизнес-клубы, ходить на встречи и налаживать деловые контакты. Такая работа занимает у меня от 2 до 6 месяцев. Со временем я начинаю нанимать помощников, передавать им все наработки, связи, линии, опыт. Дальше новые сотрудники не просто поддерживают то, что было создано, но расширяют и совершенствуют.

Если работа по Фазе 1 все было сделана качественно, руководитель прошел все этапы, его ждет награда — Фаза 2. Конечно, большинству руководителей она нравится больше. Здесь главным становится планирование и контроль выполнения задач.

Единственное что запрещено на Фазе 2 — выполнять работу за подчиненных.

Например, если вы как владелец в какой-то момент понимаете, что занимаетесь продажами для важных клиентов вместо начальника отдела продаж, который у вас для этого есть, значит, функция передачи обязанностей из Фазы 1 не была завершена — нужно вернуться и выполнить вышеописанный шаг.

Руководитель практически не занят чем-то одним. Он то делает определенную работу, то отстраняется от нее. То есть добиваясь качественного исполнения каких-то обязанностей от подчиненных, избавляется от них и приступает к новым. Но сотрудники уходят, переводятся на другие должности, их увольняют… И в итоге получается, что руководитель — это тот, кто должен быть готов в любой момент энергично взяться за любую работу, навести порядок, установить правила, обучить и кому-то передать.