Войти
Мнение
«Про бизнес.» 5 марта 2015

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Как найти «кнопку», которая вызовет у персонала желание работать эффективно, даже если зарплата не повышается, рассказывает наш эксперт Евгений Симоненко.

Фото с сайта sashabelkovich.com
Фото с сайта sashabelkovich.com

– Сравнивая между собой успешных менеджеров, с которыми я работал, анализируя опыт ведущих компаний, я прихожу к выводу – как у сотрудников, так и у бизнесов не так уж много общего.

Везде свой собственный стиль управления, подходы к решению задач, отношение к развитию и мотивации персонала. Все по-разному рассказывают про стратегию и миссию. При этом для собственника любой компании важно, чтобы его сотрудники относились к бизнесу как своему. Просчитывали все возможные риски при принятии управленческих решений, смотрели на решение задач стратегически, не думая о своей ежесекундной выгоде.

Но вопрос, где «кнопка», которая поможет наемному персоналу думать о завтрашнем дне компании в период кризиса, когда материальная мотивация, увы, может не работать?  Вот несколько советов из моего опыта, которые могут помочь собственникам и руководителям  всех уровней.

Изучите нематериальные мотивы

Я убежден, что не только материальная мотивация может вовлечь ваших сотрудников в усиленную работу на результат. Побудить думать и заботиться о завтрашнем дне компании. Чтобы замотивировать своих сотрудников, зарядить их желанием быть вовлеченным в рабочие процессы – важно для начала понять основные нематериальные факторы, которые помогают привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных специалистов. Для этого я часто использую опрос, который создал институт Гэллапа.

В вопросах отсутствует пункт о заработной плате, привилегиях, занимаемой должности и организационной структуре компании. Это не означает, что они не интересны и не важны. Просто по умолчанию они и так значимые для любого специалиста.

Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании на 30% и больше отстает от среднерыночной, будет сложно удержать и привлечь к себе сотрудников.
Однако и доведение заработной платы и привилегий до уровня рынка – шаг хотя и разумный, но недостаточный. Эти действия подобны билетам на хоккейный матч: они позволяют вам туда попасть, но не помогут выиграть вашей команде. Если ваши сотрудники за свою работу  получают только зарплату и вы считаете, что этого достаточно – сколько бы вы им не платили, им все равно будет мало. И другой мотивации работать на результат у них не будет. Что делать?

Найдите руководителя-«катализатора»

Фото с сайта sch9.org
Фото с сайта sch9.org

В чем принципиальная разница между менеджером и лидером? Менеджеры правильно решают поставленные задачи, а лидеры – ставят правильные задачи.
На практике это заметно по тому, куда направлены усилия:

  • Менеджеры концентрируют их внутри организации: на команду, на каждого сотрудника, целях, мотивах.
  • Лидеры направлены в первую очередь вовне. Они смотрят на внешний рынок, конкуренцию,тенденции и ищут альтернативные пути, новые рыночные ниши.

Однако лидеры мало сфокусированы на работе с командой, ее направлении  на достижение результатов.

Важно понимать, что в организации должны быть не только менеджеры, но и лидеры. От этого зависит ее эффективность. Если компания не видит разницы между ними или считает, что лидер – это более «продвинутый» менеджер, то функция «катализатора» достижения результатов компании будет недооценена и плохо выполнена.Мой опыт подсказывает, что люди почти не меняются. Поэтому не теряйте время, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Если в команде нет «катализатора» – ищите его на рынке труда.

Вот несколько простых истин, которые можно использовать при формировании команды:

1. Сотрудников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто опыта, ума и силы воли. В этом помогут профессиональное интервью, тесты и кейсы, во время  которых ваши потенциальные сотрудники смогут продемонстрировать свой реальный потенциал.

2. Формулируя ожидания от персонала, четко определяйте в количественных и качественных показателях желаемый результат.

3. Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных, а не слабых сторонах.

4. Сотрудника нужно развивать, помогая ему найти собственное место в компании. А не просто поднимать на следующую ступеньку служебной лестницы.

На практике такие подходы помогают сформировать правильную, сильную и замотивированную команду, на которую вы сможете положиться в любой ситуации.
 

Доверяйте своим сотрудникам

Фото с сайта eva.ru
Фото с сайта eva.ru

Важно опережать события, просчитывать их развитие на несколько шагов вперед. В период кризиса компания должна оставаться единым целым. В сильных компаниях персонал встает «спина к спине», когда начинаются «сложные» времена. И в этом заслуга только лидера-руководителя, который смог собрать правильную команду и довериться.

Если вы не доверяете сотрудникам, то уровень микроклимата, мотивации сотрудников и веры в будущее вашей компании крайне сомнителен. С такой командой вы фактически каждый день находитесь в зоне риска – в любой момент вас могут предать.Предоставляйте подчиненным полномочия. Дайте сотрудникам почувствовать, что у них есть миссия, что их труд заслуживает признания. Позвольте им быть услышанными. Если люди будут доверять вам как своему руководителю, истинному лидеру, который готов прислушиваться к их мнению – это превращается не просто в слова. 

Вместо того, чтобы обвинять внешние силы или нападать на свою команду, важно заглянуть внутрь себя или своей компании и сделать все, чтобы организация,которой вы управляете, не развалилась.

Если люди не понимают, куда и зачем движется компания, не получают признание за свою работу, они не будут заинтересованы в развитии. Поэтому крайне важно определить миссию организации и роль каждого сотрудника в ней. Каждый сотрудник должен чувствовать свою сопричастность к бизнесу компании и достижению целей. Признавайте даже маленькие достижения своих специалистов, поддерживаете в них желание расти.

Внимательно управляйте деньгами и вовлекайте в этот процесс персонал

В первую очередь, важно планировать правильно денежные потоки компании:

  • Я рекомендую использовать опыт международных консалтинговых компаний. Они рекомендуют в период кризиса планировать денежные потоки на 13 недель вперед. Учитывая поступления и отток денежных средств.
  • В конце каждой недели важно корректировать свои планы с учетом актуальной информации.

Вовлекайте своих сотрудников в планирование будущего компании, в том числе и финансового. Ведь именно они могут подсказать вам, что делать, какие новые направления выбрать.

Фото с сайта olinecontact.ru
Фото с сайта olinecontact.ru

Для этого я рекомендую использовать несколько простых способов:

1. Пусть к еженедельному собранию каждый сотрудник придумывает 3-5 идей и механику их реализации: как увеличить продажи компании, работать с клиентами, развивать новые направления.

Лучшие идеи, которые реализует компания, будут вознаграждены.

2. Проводите сессии «мозговых штурмов», привлекая сотрудников из различных бизнес-подразделений для решения стратегических задач/поиска новых решений. Важную роль играет модератор, который должен управлять мозговой активностью команды.

3. Создайте на внутрикорпоративном сайте раздел «Ваши идеи» (просто поставьте в офисе большую коробку, из которой раз в неделю будут доставаться оставленные предложения). Важно, чтобы после предложенных идей была обратная связь от компании с благодарностью за участие в ее жизни. Выставляйте статус по предложению. В этом случае ваши сотрудники будут ощущать, что их мысли, видение были услышаны и рассмотрены.

И даже неважно, будет ли предложение реализовано сейчас или потом. Главное, чтобы ваши специалисты понимали,что они делают это не напрасно. Чтобы их потенциал использовался.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент