Войти
Мнение
«Про бизнес.» 31 марта 2015

Зачем компании собственная образовательная площадка, и каким критериям она должна отвечать

На каком этапе развития бизнеса становится актуальной собственная обучающая площадка, сколько может стоить ее создание и какие задачи она должна решать. Об этом в интервью «Про бизнес.» рассказал управляющий партнер консультационной компании «Ключевые решения» Александр Кулижский.

Фото с сайта pokupon.uaФото с сайта pokupon.uaФото с сайта pokupon.ua
Фото с сайта pokupon.ua

– Система обучения любой компании нужна как можно раньше. Как только организация в своем развитии преодолела стадию Ad hoc (делаем все вместе и как придется), уже пора думать о постоянно работающей системе обучения.

Обычно у компаний, переросших Ad hoc, в штате 20-30+ человек и оборот $2-3 млн+ в год.

В этот период руководитель, акционеры компании начинают увлеченно учиться, сотрудников отправляют на отдельные тренинги, если есть бюджет. Но я бы не спешил называть это системой обучения.

Она возникает только тогда, когда мы начинаем формировать для себя представление о том, чему мы учим и для чего. Когда сложилось представление о компетентности (модели компетентности) внутри компании и возникло понимание о необходимых профессиональных стандартах в компании. Речь о целях системы обучения, которые безусловно должны соответствовать долгосрочным целям бизнеса.

Фото с сайта saintuniversity.org
Фото с сайта saintuniversity.org

Еще один важный признак системы обучения, когда в компании выстроены три различных по сути «потока» обучения:

1. Подготовка специалистов в соответствие с заданным профессиональным стандартом (когда в компанию приходит неспециалист и получает такой объем обучения, который ему позволяет стать компетентным специалистом) – отмечу, что подготовкой большинство белорусских компаний вообще не занимаются.

2. Повышение квалификации (когда мы в компании понимаем с какой частотой и при помощи каких методов нужно обучать имеющихся специалистов, чтобы они оставались конкурентоспособными ) – если летчик в авиакомпании не отлетал положенное количество часов на тренажере, то он не будет допущен к работе, а сколько должен отработать «на тренажере» менеджер по продажам?

3. Переподготовка специалистов (это достаточно сложное переучивание, часто со сменой специальности и должности внутри компании) – например, сотрудник был просто маркетологом, а сейчас должен стать интернет-маркетологом.

Когда компания поняла, что она готова формировать все три потока обучения: подготовку, переподготовку и повышение квалификации – она должна для себя решить вопрос с организацией площадки обучения.

В крупных компаниях это может быть корпоративный институт или университет.

Когда компания стала достаточно крупной (500-1000+ сотрудников, оборот $50-100 млн+ ) и не имеет своей организованной площадки обучения – это уже плохо, это неконкурентно.

Приведу примеры белорусских компаний, которые создали у себя очень интересные системы обучения, дающие рынку лучшие практики.

«СТА Логистик». Руководство компании понимает, что постоянное опережающее рынок обучение – это реальное конкурентное преимущество и возможность повышать капитализацию компании. Сотрудники очень много времени вкладывают в обучение, учатся не переставая.

Безусловным примером выстроенной системы обучения является Институт бизнес-технологий «Атлант-М». Там все по уму. Недаром «Атлант-М» стал поставщиком профессиональных менеджеров во многие компании Беларуси, России и Украины.

Семинар для менеджером «Атлант-М» в Нюрнберге. Фото с сайта blog.atlantm.com
Семинар для менеджеров «Атлант-М» в Нюрнберге. Фото с сайта blog.atlantm.com

В «Алютехе» тоже очень мощная, серьезнейшая система обучения.

В EPAM интересная и интенсивная система обучения, решающая, по сути, задачи формирования компетенций для глобальной компании.

В компании AsstrA очень мощная система обучения – «кузница кадров» для многих логистических компаний.

4 признака, которым должна отвечать корпоративная система обучения

Не буду называть некоторые наши компании, чтобы никого не обижать, но если посмотреть на их «системы» обучения, то они могут представлять некую линейку иногда очень дорогих и престижных учебных мероприятий. Но далеко не всегда эта линейка формирует компетенции и профессиональные стандарты, и уж совсем не нацелена на формирования новых знаний внутри компании.

Фото с сайта livejournal.com
Фото с сайта livejournal.com

Есть в их практике некая сложная активность, которая названа корпоративным университетом.

Однако полноценным корпоративным университетом/институтом можно назвать только такую обучающую площадку, которая соответствует следующим четырем признакам:

  • Наличие долгосрочных целей системы обучения, согласованных со стратегическими целями компании.
  • Наличие опорных моделей компетенции и профессиональных стандартов, которые формируются, развиваются и поддерживаются.
  • Наличие поддерживающей внутренней обучающей инфраструктуры (специалисты по обучению, базовые курсы по основным компетентностям, специализированные базы знаний, современные процедуры обучения, система оценки эффективности обучения). Внутренняя инфраструктура должна быть тесно связана с внешней инфраструктурой (отраслевые центры компетентности, бизнес-школы, консалтинговые компании, университеты и образовательные проекты).
  • Не «догоняющее» обучение, которое пытается восполнить имеющиеся дефициты в компетенциях компании, а «опережающее» обучение. То есть, когда компания формирует такие компетенции, которые создают для нее задел на будущее.

Пример догоняющего обучения. В стране не хватает профессиональных провизоров, соответственно, увеличиваются государственные мощности по подготовке, набираются дополнительные курсы, и все аптечные сети ждут, когда будет выпуск новых провизоров, потому что за старых дерутся просто с ножами.

Пример опережающего обучения. Когда топ-менеджеров компании (с некой регулярной, не проектной, деятельностью) уже сейчас обучают проектному управлению. Потому что в будущем этим топам придется делать новые инвестпроекты. Провести опережающее обучение лучше, чем начать крупный инвестиционный проект, вложить много денег, а потом начинать разбираться, в чем причины провала. И очень часто, разобравшись, топ-менеджеры говорят: «Так мы ж проектное управление делать не умеем! Давайте учиться».

Сколько стоит создание образовательной площадки?

От десятков тысяч долларов до сотен тысяч.

Конечно, если мы хотим, чтобы гуру, лидеры мирового рынка выступали на нашей корпоративной площадке, а само обучение проходило где-нибудь в теплых странах, то бюджет такой системы обучения может составлять и миллионы долларов.

Некоторые компании, в том числе и белорусские, позволяют себе такое. Привозят мирового гуру, платят ему рыночную цену. И такой ивент – мощный вброс в сознание сотрудников компании. Например, если компания намерена уделить большое внимание повышению клиентоориентированности, то мировой гуру может задать ей вектор на ближайшие год-два.

Фото с сайта expobr.ru
Фото с сайта expobr.ru

Но это далеко не вся система обучения. Надо кропотливо повышать квалификацию специалистов, проводить ежедневную подготовку рядовых сотрудников внутри компании. В этом случае мы с высот обучения топ-менеджеров спускаемся к необходимости организации банальной, но обязательной системы наставничества, без которой не вырастишь ни одного приемника ни на одну должность.

Если мы все три потока (подготовка, повышение квалификации, переподготовка) сложим вместе, помножим на регулярность и повторяемость + технические средства обучения + небольшая структура, которая бы управляла процессом (выросшие компании понимают, что директор по обучению должен быть отдельной единицей в компании; в небольших компаниях эту функцию часто перекладывают на HR-менеджера), то получим сумму затрат.

Хотя лучше к этой сумме относиться как к инвестиции в человеческий капитал, эффективность которой уже не раз была посчитана (достаточно вспомнить нобелевского лауреата Гэри Беккера).

Фото с сайта gazeta.ru
Фото с сайта gazeta.ru

Уточню, что обучением, управлением знаниями должны заниматься прежде всего линейные руководители, а помогать им в этом должен директор по обучению.

Насколько белорусские компании готовы инвестировать в собственные обучающие системы?

Сегодня многие белорусские компании видят основной целью выживание.

Мы предложили на рынке модульную обучающую программу по механизмам формирования корпоративных систем обучения (КСО). Пройдешь такую программу – получишь алгоритм формирования собственной конкурентоспособной КСО, способной управлять знаниями в компании. Надо сказать, что сегодня, эта тема для многих оказалась неактуальна.

Сейчас бизнес спасается, выживает, но не думает про то, что будет послезавтра.

Сегодня строить корпоративные системы обучения – это не тренд.  Поэтому постановка систем корпоративного обучения в нашей стране – еще неосвоенная целина; потенциальное эльдорадо.

Собственники бизнеса уже четко понимают, что новый тип оборудования позволяет произвести более конкурентный продукт в большем количестве по более низкой цене. Собственники понимают, что нужно заниматься построением информационной системы управления бизнесом и автоматизировать процессы.

Собственники также понимают, что нужно вкладываться в бренд и продвижение на рынке.

Понимая, что своих людей также нужно учить, собственники пока не очень хорошо осознают, что учить нужно не ситуативно, и не только на внешних площадках обучения.

В то же время дальновидные собственники осознают, что управление компетентностью (есть у нас сформированные компетентности, продолжаем ли мы их формировать?), долгосрочное обучение, увязанное со стратегическими целями компании – влияют на стоимость компании. А это важнее текущей прибыли.

Как оценивать эффективность корпоративного обучения?

Обычно проведенное обучение в наших компаниях оценивается по степени удовлетворенности обучившихся. «Понравилось – не понравилось». Это немаловажный момент, но лекарство бывает и горьким. Не думаю, что кто-то испытывает большое удовольствие в процессе обучения в школе «морских котиков».
Поэтому удовлетворенность от обучения – это важный, но не основной критерий.

Программа базовой подготовки «Морских Котиков» ВМС США. Фото с сайта topwar.ru
Программа базовой подготовки «Морских Котиков» ВМС США. Фото с сайта topwar.ru

Основным показателем эффективности является повышение результативности деятельности сотрудников после проведенного обучения, которую мы можем измерить.

Речь, прежде всего, о повышение производительности труда. Она меряется и ее нужно мерить. Если вы проводите обучение, а производительность не растет, то зачем нужно такое обучение?

Это «прямые» вещи, а есть еще и косвенные, которые также измеримы.

Например, когда компания обладает компетенциями, которыми не обладают другие компании, и при этом ее сотрудников нельзя переманить, потому что эти специалисты могут работать с полученными навыками только в этой компании. Но это уже тема для другого разговора.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент