23 апреля
В Минске пройдет бизнес-форум для юристов из Беларуси и России
1 | 1 |
Директор по развитию студии управления PRAKTiKA Андрей Карпенко рассказал о выстраивании контура управления, который помогает менеджерам по продажам сохранить полученные во время обучения навыки, и повысить свои результаты.
– Сейчас бизнес заказывает в первую очередь обучение для торговых представителей (менеджеров по продажам). Чаще всего оно дает эффект на 2-3 недели, а потом начинается спад: сотрудники возвращаются к привычным моделям поведения. Это происходит из-за того, что отсутствует система поддержания навыков.
Обратим внимание на тех сотрудников, которые обеспечивают финансовые результаты компании, – first line management, то есть руководители, напрямую управляющие продажами и командами продавцов.
Начинать обучение нужно с них. Они должны учиться:
Только после этого нужно обучать торговых представителей. Этим впоследствии сможет заниматься уже сам руководитель (один или вместе со сторонним тренером).
Вся работа руководителя торговой команды строится на принципе управленческого контура, который состоит из двух частей.
1. Управление результатом:
Этот набор – необходимый минимум для того, чтобы получать первичный результат. Чтобы усилить эффект важна вторая составляющая.
2. Управление личной и коллективной эффективностью:
Практика показывает, что у большинства руководителей хорошо развиты составляющие только первой части контура.
У меня был опыт работы как раз с такой компанией. Контролировали и планировали они хорошо: задачи ставили практически правильно и, конечно, собрания с «пропесочиванием» сотрудников были нормой. Однако текучесть торгового персонала была на уровне 80% (8 из 10 торговых представителей уходили в первый год работы).
Это ведет к дополнительным временным и денежным затратам:
И все это отражается на планах по продажам.
Было принято решение – усилить управленческий контур руководителей торговых команд. Основной упор сделали на контур эффективности (подбор, обучение, мотивация, личное развитие руководителя). В итоге текучесть персонала за 3 месяца снизилась в 2 раза.
1. Определить и поставить себе цели. Рабочую и профессиональную. Первая ставится по KPI (бизнес-результаты), вторая – ориентирована на развитие профессиональных навыков («что я, как руководитель, хочу научиться делать?»).
На практике, руководитель чаще думает только о бизнес-показателях, чем о влиянии своих профессиональных навыков на их достижение.
2. Анализировать реальность. Описать все, что происходит в бизнесе и жизни (достижения, ошибки, провалы, сильные и слабые стороны, анализировать команду и ее потенциал).
Список вопросов, разбитый по группам, которые позволяют осознать свое нынешнее положение, может быть таким:
Планирование: Насколько эффективно я планирую? Всё ли я учитываю? Где кроется потенциал для улучшения показателей?
Постановка задач: Как понимают задачи продавцы? Понятно ли продавцам, что они делают, как, когда и для чего? Что мне улучшить в своем подходе?
Контроль: Достаточен ли контроль работы подчиненных с моей стороны? Насколько он эффективен и приводит ли к результату, нужному мне и компании?
Подведение итогов: Какие выводы я делаю в итоге? Как они влияют на развитие команды и лично на меня? Какие решения я принимаю, и как они приводят к цели?
Подбор персонала: Насколько я доволен уровнем персонала в команде? Готов ли я кого-то заменить? И что это даст в итоге?
Обучение торговой команды: Как я обучаю своих продавцов? Работает ли такой подход? Как мне научиться делать это лучше?
Мотивация торговой команды: Понимают ли сотрудники зачем они работают? Какое их поведение я вознаграждаю?
Личное развитие руководителя: Как лично я развиваюсь в профессиональном плане? Как мне стать более результативным? Что я в итоге смогу получить?
Такой анализ, по всем составляющим контура, сможет открыть вам и вашим руководителям новые пути для достижения результатов.
3. Наметить шаги – прописать план действий для себя и своей команды продаж (здесь нужно прибегать к помощи коллег и старших руководителей). На этом шаге более эффективной будет коллективная работа.
4. Действовать. Приступить к выполнению составленного плана. Минимум раз в 3 дня сверяться с планом действий.
На этом пункте встречается один из самых распространенных «стопов»: на бумаге записали, а внедрения на практике нет.
Я советую каждому руководителю взять себе наставника-напоминателя, который будет спрашивать с него за внедрение изменений. И пообещать (вслух себе и другим людям), что план будет реализован.
Сила такого слова является мощным мотиватором к действию.
Далее шаги 2-4 можно выполнять по кругу.
23 апреля
В Минске пройдет бизнес-форум для юристов из Беларуси и России
23 апреля
Из Минска возобновили чартерные рейсы в Катар. Чем это может быть полезно для бизнеса?
18 апреля
25 лет с А1: в честь своего дня рождения компания поздравила своих первых абонентов
17 апреля
«Чего хотят женщины»: Белагропромбанк запустил пакет услуг для женщин в бизнесе
17 апреля
Выпадают волосы? В Турцию ехать не обязательно! Рассказываем о методиках медцентра «КОДЕРМ»
17 апреля
Пора на RACE! БНБ-Банк приглашает собственников и руководителей бизнеса на конференцию в Минске
16 апреля
Как выстраивать сильный бренд на белорусском рынке? Узнали у лауреатов премии «Бренд Года»
15 апреля
МТС в 2023 году: устойчивое развитие, инновации и новые вершины успеха