Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

С какого курса бизнесу нужно начинать «вести» студентов и как сделать из них профессионалов. Рассказывает директор QA Academy (учебный центр) Юрий Анушкин.

– Некоторым компаниям, например ИТ-отрасли, необходимо готовить кадры для себя заранее, подыскивая их еще в университетах. О том, как правильно делать из студентов сотрудников мы и поговорим.

Самое правильное – это искать нужных вам людей на профильных факультетах еще на их 2-3 курсе университета. К этому времени студенты уже проходят рубеж «выхода из-под родительской опеки».

По-моему мнению, те, кто это не проходят, оказываются людьми внешнего локуса контроля. Они склонны перекладывать ответственность за происходящее на внешние факторы. И, без прямого принуждения к учебе со стороны родителей, они тратят время между сессиями на развлечения, «валят» экзамены и оказываются отчисленными к концу второго курса. Возможно, что такое поведение будет и в работе. Выявить таких людей можно только понаблюдав за ними. Например, можно спросить, почему они поступали на свою специальность. У них, скорее всего, ответ будет: «так получилось», «рядом с домом», «друг пошел сюда» и т.д.

Человек с внутренним локусом контроля, если задать ему тот же вопрос, скажет: «я выбрал», «я решил», «я проанализировал и определил».

При выборе кандидатов не стоит полностью полагаться на мнение деканов и завкафедрами. Они являются частью образовательной системы и их представления о «хорошем» студенте могут отличаться от представлений бизнеса о «хорошем» сотруднике. Иногда хороший сотрудник – это крепкий «троечник», у которого есть явный интерес и драйв («горят глаза») к одному-двум профессиональным предметам.

Интерес и мотивация к профессиональной деятельности может иметь больший вес, чем общая университетская успеваемость. Высокие оценки чаще всего действительно связаны с уровнем интеллекта, способностями к обучению и высокими амбициями. Но в уме нужно держать, что иногда система оценок конкретного факультета может быть построена так, что на отметки влияет не интеллект, а социальная адаптивность, коммуникативные и другие навыки (танцевальные, футбольные, например).

Как находить молодых и перспективных сотрудников

Возможность выбирать лучших есть тогда, когда у вас этот выбор действительно есть. Создать его можно через организацию потока студентов, желающих попасть к вам на работу.

Алгоритм создания потока

1. Честно ответьте себе на вопрос: «Порекомендовал бы ли я эту работу в качестве молодого специалиста своему сыну/дочери? Если нет, то почему?».

2. Сформируйте такой подход, при котором ответ на предыдущий вопрос будет максимально положительным.

3. Четко определите, что именно получат в вашей компании молодые люди.

4. Проанализируйте места (вузы и факультеты, специальности), где могут учиться полезные вам (а вы – им) студенты.

5. Донесите до студентов информацию о том, что им нужно сделать, чтобы получить работу у вас (разместите плакаты возле расписания занятий, раздавайте флаеры, выступайте перед аудиториями, публикуйтесь на факультетском сайте и т.д.)

6. Заранее подготовьте в компании человека, который будет нести полную ответственность за работу со студентами, откликнувшимися на вашу информацию. Убедитесь, что этот человек понимает, что он делает, имеет необходимые полномочия, мотивирован на достижение результата.

Если в компании нет системной работы с молодыми кадрами (вам нужно 3-5 студентов в год), то лучше всего отдать их на время практики опытному наставнику и полностью довериться его мнению – кто чего стоит.Правда, здесь есть трудность. Сотрудники могут быть загружены текущей работой и у них просто не будет времени и сил на практикантов. Тогда руководителю нужно мотивировать человека конкретными «плюшками», либо построить систему, при которой сотрудник будет ориентирован на конкретный долгосрочный результат (приход талантливого молодого специалиста в организацию после окончания вуза).

Если вы пытаетесь построить системную работу с молодыми кадрами, то нужно знать, кто конкретно вам нужен и подготовить систему тестирования кандидата.
Представим, что мы ИТ-компания и понимаем, что нам нужны люди:

• С высоким интеллектуальным потенциалом
• Способные к самообучению
• С внутренним локусом контроля
• С развитой способностью к оперированию абстрактными понятиями
• С хорошим английским языком

Поэтому в процессе отбора нужно предложить:

1. Логические и математические головоломки

2. Учебный проект, который потребует от человека быстро освоить новые, неизвестные ранее предметные области

3. Ситуацию жесткого выбора между сверхусилиями и комфортным бездействием. Так можно проверить психологическую зрелость человека и его способность прилагать усилия для получения отсроченного результата. Фактически, мы проверяем волю и взрослость человека.

4. Предложим тест на решение задач на формальную логику. Способность оперировать абстрактными понятиями – это потенциальная способность к изучению языков программирования.

5. Предложим тест или собеседование на английском языке

Правда, лично я не верю в тесты. Они раскрывают компетенции, способности и психологические особенности, но не учитывают контекст реальных рабочих ситуаций.

Я верю в испытания. Моделирование ситуаций, имитирующих рабочую реальность, больше скажет о том, насколько эффективно человек справляется с типовыми проблемами.

Задания для испытаний должен составлять профессионал, работающий в сфере. Если вам нужны настойчивые, упрямые и усердные люди, то лучше всего дать кандидатам сложное, требующее усилий и времени, задание, которое они должны будут принести через 3-5 дней. Те, кто справится – вам подходят.

Если вам нужны общительные люди, способные влиять на других, то проведите в ними «Вертушку» Тарасова. Те, кто в ней набрал больше баллов – ваши кандидаты.

Если нужны стрессоустойчивые люди, необходимо создать для них ситуацию стресса и убедиться, что они с ней могут справиться. Хороший пример организации такой ситуации можно увидеть здесь.

Как включать молодых сотрудников в процессы компании

Каким бы умным и перспективным ни был вчерашний студент, став сотрудником компании, он первое время будет нуждаться в четком и ясном инструктировании. Худшее, что можно сделать на этой стадии – полностью предоставить его себе, а через три месяца начать предъявлять претензии.

Поэтому начинать нужно со следующего:

1. Инструктаж и введение в курс дел. Важно донести до человека критерии, по которым будет оцениваться эффективность его работы.

2. Через две недели нужно обязательно провести встречу с руководителем и/или HR специалистом. На ней сотрудник должен рассказать о проблемах, затруднениях и прочих неприятностях. Нужно обменяться мнениями и впечатлениями друг от друга.

3. Если процесс адаптации несистемный, то самое правильное – назначить человека, ответственного за новичка и его адаптацию. Важно, чтобы это был терпеливый, приятный в общении человек, который плавно «свяжет» новичка с другими членами коллектива и поможет ему стать своим.