Войти
Стратегия
«Про бизнес.» 11 августа 2015 4

Правила конкурентной борьбы от Андрея Коляды. Часть 3

Почему книги о мотивации персонала часто не приносят результата, для кого нужно прописывать стратегию и что в ней должно быть. Наш эксперт Андрей Коляда, ректор Бизнес-школы EMAS, бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента продолжает рассказывать о стратегии борьбы с компаниями-конкурентами.

Фото с сайта 365sovetov.comФото с сайта 365sovetov.comФото с сайта 365sovetov.com
Фото с сайта 365sovetov.com

– В Части 1 я рассказывал что происходит, когда молодая и зрелая компания начинают конкурировать друг с другом. В Части 2 речь шла о правилах атаки на конкурента.

Сейчас я поделюсь мнением о мотивации персонала и системе менеджмента в случаях, когда компания начинает атаку.

Откажитесь от иллюзий по мотивации персонала

Совершенно очевидно, что работникам атакующей молодой компании нужно больше стараться и работать лучше, чем работникам уже устоявшегося бизнеса, который давно и прочно занимает серьёзные позиции на рынке. Опыт показывает, что попытка побуждать людей к такой работе деньгами не имеет никакого смысла. Во-первых, это экономически невыгодно – дорого. А во-вторых, у людей редко возникает устойчивое чувство благодарности за высокую зарплату. Проходит пара месяцев, и они уже уверены, что их зарплата могла бы быть ещё выше, да и вообще они перерабатывают в сравнении с получаемыми деньгами.

Именно поэтому на первые роли выходит вопрос о нефинансовой мотивации персонала.

Про мотивацию написано много книг и значительная часть из них, к большому сожалению, никуда не годится. Складывается впечатление, что они написаны людьми, которые никогда не руководили компаниями в реальном бизнесе.

Фото с сайта life-up.ru
Фото с сайта life-up.ru

Например, среди известных «книжных» советов по мотивации, которые, на первый взгляд, звучат разумно, но на практике показывают свою несостоятельность, выделяется тезис о необходимости вникнуть во внутренний мир работника, понять его ценности, чаяния и желания. И, соответственно, управлять им, отталкиваясь от этого внутреннего мира. Если вы пробовали применять этот совет в достаточно большом коллективе (более 5 человек, например), то вы убедились в его абсурдности.

Прежде всего, вникнуть во внутренний мир другого человека, узнать его истинные ценности, чаяния и желания невероятно сложно. Но даже если это и удаётся, мы обнаруживаем совершенно противоречащие друг другу вещи. Кто-то из наших сотрудников хочет карьерного роста (а в нашей компании он сейчас невозможен), кто-то хочет больше денег (а платить больше мы не можем), кто-то хочет работать в крупной организации (а мы небольшая компания), а кто-то вообще не хочет нормально работать.

И как руководителю управлять такими разными людьми, основываясь на их тайных желаниях? Ответ в данном случае очевиден – никак. Всерьёз опираться на такие чаяния и желания работников невозможно, потому что их не получается согласовать между собой.А теперь представьте, что в компании работает не несколько человек, а, например, сотня. Или тысяча. Или 20 тысяч. Как руководителю удастся вникнуть во внутренний мир такого количества людей, не говоря уже о том, чтобы учесть их желания в системе управления компанией? Ещё раз повторюсь – это невозможно.

Внедрение грамотного менеджмента и мотивации персонала

На самом деле в стратегическом менеджменте известен действенный механизм эффективного управления и мотивации. Часто его называют «Стратегической моделью развития бизнеса». Утверждается, что для мотивации персонала, создания эффективной команды и успешного устойчивого развития компании руководитель должен делать следующие вещи:

Сформулировать и затем постоянно пропагандировать чёткую и внятную Цель предприятия. Т.е. обрисовать какую компанию предстоит построить и затем постоянно напоминать людям об этом, убеждая их в правильности поставленной цели.

Необходимо не подстраивать цель под сотрудников, а искать сотрудников под поставленную цель! Тех, кто сам по себе заинтересован в её достижении, зажигается этой целью. В психологии известен тезис о том, что человека ни в чём убедить невозможно, если он сам не готов к убеждению. Так и с целью – навязать ее сотруднику невозможно. Воодушевится целью лишь человек, который сам от природы либо в силу прошлого опыта дошёл до того, что она ему интересна. В иных случаях руководитель не сможет заставить сотрудника загореться целью, это невозможно. Поэтому он должен искать людей, которые изначально готовы воодушевиться ею, потому что им интересно добиться того же, что и их руководителю.

Фото с сайта advorts.ru
Фото с сайта advorts.ru

Должна быть создана формализованная стратегия предприятия. Нужно понимать в чём смысл ее существования. Дело в том, что многие собственники бизнеса, которые непосредственно управляют компанией, считают, что формализованная стратегия им совершенно ни к чему. Им не нужен формальный документ, где будет указано, что нужно делать, когда нужно делать, и какие результаты должны быть достигнуты к конкретному сроку.

Этот факт объясняется тем, что собственники – это самые рисковые люди на планете Земля. Именно поэтому они и становятся собственниками. Риск для них есть нормальная составляющая их жизни, они готовы сильно рисковать ради своей цели. Формализованная стратегия часто является для собственника-управленца лишним явлением, создание которого требует от него многих усилий, а пользы не несёт никакой. Действительно. Собственник уже всё продумал в своей голове, согласился на возможный риск и уже идёт вперёд – какая формализованная стратегия и зачем?

Фото с сайта avivas.ru
Фото с сайта avivas.ru

Собственно говоря, именно поэтому большинство российских и белорусских предприятий с собственниками-управленцами и не имеют формализованных стратегий.

Проблема, однако, заключается в том, что как управленческий инструмент стратегия компании нужна не собственникам. Она нужна наёмным сотрудникам, которые от природы всегда менее склонны к риску, чем собственники. Именно поэтому, из-за опасения излишних рисков, они и работают по найму, а не запускают собственное дело. Наёмным сотрудникам нужно знать, что их усилия по достижению поставленной цели (в частности – необходимость работать больше и лучше, чем атакуемый конкурент!) окупятся сторицей и их риски минимальны – руководством всё хорошо просчитано и спланировано. Формализованная стратегия в данном случае играет важную психологическую роль – её наличие демонстрирует наёмным сотрудникам, что всё продумано и компания гарантированно идёт правильным путём. И поэтому имеет смысл упираться и стремиться к доведённой до них цели.

В компании должно проводиться системное управление корпоративной культурой. Это является одним из самых сложных в стратегическом менеджменте. Книги по этой теме стали появляться очень недавно – всего лишь лет 20-25 назад. Вместе с тем, это вопрос первостепенной важности. Корпоративная культура или, проще говоря, настроения в коллективе, либо помогают руководителю в реализации стратегии и достижению цели, либо препятствует этому.  В последнем случае можно говорить о том, что шансы на успешную реализацию стратегии крайне невелики.

Я рекомендую рассматривать управление корпоративной культурой исходя из двух аспектов.

1. Направленность корпоративной культуры компании. По этому поводу есть блестящая книга «Диагностика и изменение организационной культуры», авторы Ким Камерон и Роберт Куинн. В ней подробно описываются различные направленности корпоративной культуры: Клановая (Семейная), Бюрократическая, Адхократическая (Изменчивая) и Рыночная. Также в ней даётся анкета, которая позволяет замерить направленность корпоративной культуры. Руководству компании, которая собирается атаковать крупного конкурента, я рекомендую изучить эту  работу и взять её на вооружение.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-Стрит», реж. М. Скорсезе, 2013
Кадр из фильма «Волк с Уолл-Стрит», реж. М. Скорсезе, 2013

При этом, не ставя под сомнение общую ценность книги, нужно иметь в виду – кое-что в ней, на мой взгляд, упущено. Ведь это одна из первых работ по данной теме.

Прежде всего, и об этом, к сожалению, подробно не говорится в книге, нужно понимать, что разные направленности корпоративной культуры уместны для разных целей компании. И наоборот. Например, если у вас стоит цель занять лидирующие позиции на рынке, то клановая (семейная) культура, скорее всего, помешает это сделать. Для этого потребуется создать рыночную культуру. А если перед компанией стоит задача повысить рентабельность, то неуместной будет рыночная направленность и т.д.

Для компании, которая начала атаку на рынке, очевидно, необходима рыночная направленность корпоративной культуры.2. Здоровье или иными словами производительность корпоративной культуры. Второй аспект, которому следует уделить внимание. То, насколько компания способствует хорошей производительности труда или же, наоборот, отвращает сотрудников от работы.

Фото с сайта rg.ru
Фото с сайта rg.ru

Очевидно, что если корпоративная культура побуждает человека лениться и всячески отлынивать от плодотворной работы, то говорить об успехах на высококонкурентном рынке не приходится.

Руководители компании должны быть Лидерами. Важность развития лидерских навыков у топ-менеджмента компании трудно переоценить. Лидер является одним из ключевых элементов мотивации людей – он мотивирует собой. Люди работают ради людей. Вспомните свой собственный опыт. Когда вы работали под руководством человека, которого уважали и которым восхищались, вы наверняка работали больше и лучше, нежели  находясь под руководством посредственной и не достойного вашего уважения личности.

Поэтому постоянная работа руководителя над собой в контексте лидерства – важнейший элемент стратегического менеджмента.

Продолжение правил грамотной атаки читайте в следующем материале. 
 

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Kratovich12.08.2015

Так и я о том же, руководитель работающий непосредственно с исполнителями, должен быть больше "папой" для своих людей, который и похвалит, и пожурит, и не по служебному вопросу совет даст. Ярко выраженный лидер, в моем представлении, этакий с маузером наперевес и криком "За Родину! За ....!" доверия не вызывает.

Алексей Шукаев12.08.2015

Андрей, лишь частично соглашусь с традиционным, вроде, тезисом, что, де, всегда руководители должны быть лидерами. Представим на секунду стереотипный образ и модель поведения лидера. В каком коллективе он повысит результаты? В невовлеченном и малопрофессиональном. А вот коллектив самомотивированных профи яркий лидер, скорее, немного ослабит, т.к. будет тянуть одеяло на себя и доминировать.

Весной в HBR была на эту тему статья со статистическими данными из одного американского исследования.

Kratovich12.08.2015

Была такая вещь в советские времена - "селекторное совещание", которую в реальном времени мог слушать любой работник, вот где было соприкосновение к чему-то большому или даже тайному.... Ну или даже просто если "вздрючили" соседний отдел, а ваш похвалили, это ж какой позитив для сотрудника.

Kratovich12.08.2015

Как-то кратко получилось.
Из опыта. Необходимо разговаривать с людьми. Объяснять на пальцах нынешнюю ситуацию, показывать варианты если ничего не менять, варианты если поступить так или наоборот, что и в каком виде получит организация при достижении поставленной цели (захватим рынок, выйдем на новый, нашу марку будут узнавать в далеком Гондурасе или Великобритании и т.д.).Работник ощутит, при правильном вбросе, сопричастность к великим (ну, пусть просто к большим...) делам, увидит свое место в этом великом, свое участие в нем.
Не действует на патологических лодырей и профессиональных нытиков, хотя чаще всего это один и тот же человек.
Конечно в организации в 100-1000 человек генеральный не будет говорить об этом с каждым, для этого существует среднее звено, всевозможные начальники отделов, цехов, участков. Это их задача, это они формируют настроение людей и вот здесь, важно не только лидерство, одними лозунгами настроение не создашь, необходимо что бы этот самый начальник цеха имел репутацию "человека слова", опытного не революционера, а "обустраивателя". Кто налаживает ровную и спокойную обстановку в подразделении. Ему поверят.

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент