Как бизнесу жить в условиях постоянных кризисов. Анализ от Валентина Гаврилова

Почему девальвации белорусского рубля происходят регулярно? Как минимизировать риски ведения бизнеса в этих условиях и повысить эффективность операционной модели? Своим анализом и рекомендациями, которые актуальны для большинства белорусских компаний, независимо от размера и отрасли, поделился Валентин Гаврилов, кандидат экономических наук, управляющий партнер компании «Chanov, Gavrilov & EI».

– Как построить операционную модель бизнеса, которая минимизирует риски в условиях высокой изменчивости макроэкономических показателей? Этим вопросом задаются практически все предприниматели, которые стремятся развивать бизнес в Беларуси. Уберечь покупательную способность вложенного капитала, получить положительную долларовую доходность на вложенные инвестиции нередко оказывается сложной задачей для многих бизнесов.

Рассмотрим возможные подходы к решению этой задачи и перспективы снижения волатильности курса белорусского рубля. 

Почему курс белорусского рубля нестабилен

Белорусская экономика исторически характеризуется высоким дефицитом текущего счета платежного баланса, который в последние годы может превышать 5-10% ВВП страны.

Дефицит текущего счета платежного баланса, % к ВВП

В таких условиях нестабильность курса национальной валюты является практически неизбежной. Что и происходит в последние годы циклически каждые несколько лет.

Темпы девальвации официального курса белорусского рубля (на конец года) к доллару США, в %

Обычно девальвация приводит к повышению конкурентоспособности белорусских товаров за границей.  Экономика и население получают «передышку» на 2-3 года, в течение которых у предприятий увеличивается прибыль, а у населения – покупательная способность и долларовые эквиваленты заработной платы.

Высокая доля внешней торговли в ВВП и острая конкуренция по основным позициям белорусского экспорта являются естественными ограничителями для роста долларового эквивалента заработной платы: как только заработная плата достигает отметки в $500-600, рост издержек предприятий начинает тормозить экспорт, а рост покупательной способности населения влияет на увеличение импорта. Вновь создаются предпосылки для того, чтобы описанный выше цикл повторился.

Как правило, исправление дисбаланса происходило за счет девальвации и роста спроса на белорусскую продукцию на российском рынке, а также за счет изменения особенностей нефтепереработки российской нефти.

Чем отличается текущий кризис

Нынешний кризис отличается от того, что мы видели раньше. Основное различие – в устойчивости курса российского рубля. Раньше он был достаточно стабильным относительно доллара. В результате чего девальвация белорусского рубля к доллару помогала экспорту в Россию. Однако в течение текущего кризиса российский рубль сам показывает слабость к доллару США, в результате чего девальвация белорусского рубля к доллару не «спасает» ситуацию с белорусским экспортом в Россию.

Девальвация среднегодового курса белорусского рубля на валютном рынке, %

Другой проблемой являются низкие цены на нефть, которые могут негативно влиять на перспективы белорусской нефтепереработки. Это также не способствует улучшению баланса потоков иностранной валюты.

Период низких цен на нефть может продлиться достаточно долго. Несмотря на мантры о сокращении инвестиций в нефтедобычу и перспективы снижения добычи нефти в будущем, становится понятным, что основным фактором баланса на рынке стала сланцевая нефть.Ключевыми факторами здесь являются:

• Высокие запасы сланцевой нефти в США
• Полная себестоимость ее добычи на уровне $40-50 за баррель

Как только цена на нефть начинает превышать эти уровни, сланцевые компании усиливают продажи посредством хеджирования цен. Это означает, что цена нефти не выше $50 за баррель вполне может стать среднесрочным «потолком» на 2-3 года, а то и более.Текущее падение курса российского рубля к доллару является чрезмерным с точки зрения платежного баланса. Оно обусловлено, в первую очередь, задачей поддержания доходов государственного бюджета.

Сальдо текущего счета платежного баланса РФ, $ млрд

В перспективе российский рубль имеет хороший потенциал роста и возможность укрепиться до уровня порядка 60 рублей за доллар. Однако для этого, вероятнее всего, понадобится улучшение доступа России к международному рынку капитала (суверенные евробонды помогут повысить устойчивость бюджета) и/или восстановление цен на нефть хотя бы до $45-50 за баррель (рост доходов бюджета).

С первым условием могут быть сложности – в ситуации, если санкции против российской экономики сохранятся.

С последним – могут быть проблемы, если ОПЕК решит сделать финансирование добытчиков сланцевой нефти слишком рискованным и не остановится в борьбе за долю рынка, пока вся сланцевая добыча не обанкротится. 

Соответственно, укрепление российского рубля к уровню в 60 рублей за доллар может улучшить ситуацию с конкурентоспособностью белорусского экспорта на рынке России и остановить потребность в новой девальвации.

Если же курс будет оставаться в районе 70-80 рублей за доллар или в случае еще одного раунда сильного снижения цен на нефть он пойдет к отметке 90 и далее, то девальвация белорусского рубля или исчерпание золотовалютных резервов также будут продолжаться с высокой вероятностью.Опережающим индикатором реализующегося сценария являются данные о суточной добыче нефти в США.

Динамика добычи нефти в США, млн. баррелей в день

Так или иначе, валютные риски бизнеса в белорусской экономике являются очень высокими. Причем они касаются не только бизнесов, связанных с экспортом или импортом, но и игроков, работающих строго на внутреннем рынке – через механизм падения доходов.

Что необходимо учитывать при развитии бизнеса в Беларуси

Такая ситуация порождает особенности, которые необходимо учитывать при развитии бизнеса в Беларуси:

1. Среднемесячная заработная плата в стране варьируется в диапазоне $300-400 в периоды спада и $500-600 в более комфортных условиях.

Основная покупательская способность рынка сконцентрирована в сегменте масс-маркет. 

Спрос в более высоких ценовых сегментах, как правило, является относительно маленьким, чтобы было достаточно места для развития отечественных современных производств, нацеленных на его удовлетворение.

Спрос на продукцию среднего и выше ценовых сегментов является очень цикличным. И, если бизнес не сумел вовремя увидеть смену цикла и приспособиться к нему, финансовые проблемы появляются очень быстро.

2. Остро стоит проблема риска инвестиций. Процентные ставки по кредитам в национальной валюте слишком высоки, а валютные кредиты в условиях стабильно слабого рубля способны превратить бизнес в игру «повезет – не повезет», когда необходимо успеть развиться в 2-3-летнем промежутке между девальвациями.

В результате, наибольшие шансы на выживание имеет бизнес, поддерживаемый исходно финансово сильным инвестором, тогда как малый и средний бизнес находятся в зоне постоянного высокого риска.

3. Однако даже финансово сильный инвестор не всегда может решить вопрос найма и удержания реально квалифицированного персонала. Возможность зарабатывать кратно более высокие суммы стимулирует трудовую миграцию в соседние страны наиболее сильных специалистов.

Профессии «ручного труда» также подвержены этому феномену, что нередко приводит к завышению их стоимости на белорусском рынке в сравнении с производительностью и качеством труда.

В результате этого сплошь и рядом навыки ключевого для бизнеса линейного персонала оставляют желать лучшего.

На что обратить внимание при конструировании операционной модели 

Наш опыт работы с десятками компаний подсказывает следующие ориентиры.

1. Диверсификация рынков сбыта. Как минимум, целесообразно планировать присутствие на рынке московского региона, чья покупательная способность в разы отличается от остальной России и Беларуси.

В идеале желательно предусматривать возможность выхода на рынок ЕС.

В условиях, когда снижается покупательная способность белорусского рынка, наличие экспортных возможностей увеличивает финансовую устойчивость бизнеса. Задача выглядит сложной для небольшого бизнеса, но есть примеры ее успешного решения, например, компаниями продовольственного сектора.

2. Сегментация и выбор ниши – в случае, если первый вариант диверсификации бизнеса неприменим.

• Если компании заказывают анализ рынка, в т.ч. сегментацию клиентов внутреннего рынка, есть очень много возможностей для «профанации», т.к. она с виду выглядит достаточно простой. В социологических услугах есть очень много демпинговых предложений от компаний, не способных решить конечную проблему клиента.

Очень часто целевая аудитория бизнеса описывается очень широко, и компании при создании программ лояльности «бьют по площадям» вместо создания предложений, которые реально интересны разным группам их клиентов. Кроме того, часто есть не учитываемая отраслевая специфика. Например, в сегменте «отделка и ремонт» решения зачастую принимают не конечные плательщики, а их агенты в лице мастеров.

• Помимо определения возможных целевых сегментов для бизнеса важно правильно оценить их покупательную способность, рассчитать темп роста этой ниши, понять устойчивость этих факторов и составить приоритеты для «атаки».
• Выбранные цели изучаются с точки зрения жесткости конкуренции за «кошелек покупателя», преимуществ и недостатков существующих предложений. На этом этапе целесообразно изучение западного опыта. Он, как правило, позволяет найти «фишки», привлекательность которых для покупателя уже доказана, а распространенность и, что встречается гораздо чаще, качество их применения в Беларуси – все еще низкие.
• Создаваемое «предложение» необязательно должно отличаться по качеству или цене от конкурентов. Решающие для выбора покупателя различия могут быть созданы посредством удобства покупки, качества дизайна, правильной маркетинговой коммуникации. Здесь также хорошо помогает изучение мотивов и поведения покупателей методами социологии.

Описанные подходы хорошо работают независимо от отрасли. Они, по нашему опыту, применимы в ритейле, АЗС, банках, телекоммуникациях, цветочной рознице, производстве катеров и т.п.

Инвестиции. В условиях высоких рисков необходимо стремиться минимизировать объемы инвестиций в бизнес. Это означает:

1. Аренда вместо покупки недвижимости или оборудования.

2. Аутсорсинг низкомаржинальных элементов производства.

3. Минимизация длины цикла производства и реализации.

4. Минимизация запасов за счет управления ассортиментом/ продуктовой линейкой.

В качестве примера можно привести, скажем, мебельное производство, где можно существенно снизить запасы и срок реализации за счет специальных подходов к управлению ассортиментом, созданию комплектов на основе стандартных модулей.

Эффективная демонстрация продукта в Интернете позволяет существенно снизить долю покупателей, считающих необходимым приехать в магазин, чтобы «потрогать товар».

Каналы продаж. Здесь есть 3 типичные проблемы, которые надо уметь решать:

1. Неработающие в реальной жизни инструкции для персонала «как продавать».

2. Неумение сотрудников их применять.

3. Недоиспользование возможностей партнерств и Интернета. В небольших компаниях очень часто продажи осуществляются собственником и 1-2 «звездами». В больших бизнесах – например, в ритейле или в банках – продающие сотрудники часто способны лишь более-менее адекватно объяснить клиенту различия между продуктами, но не определить реальную потребность клиента, удовлетворить ее и сделать клиента постоянным.

Партнерства и правильная стратегия организации работы в Интернете могут отменить необходимость инвестиций в создание физической сети, продающей товары или услуги.

Хрестоматийный пример: Интернет и правильная организация бизнес-процесса взаимодействия с клиентом в банковской сфере позволяет Тинькофф Банку быть одним из лидеров в розничном банковском бизнесе. Хотя в сравнении с конкурентами он практически не имеет физической сети продаж. При этом, именно на физическую сеть продаж очень часто приходится существенная доля расходов бизнеса.

В этой работе есть достаточно много нюансов, которые известны только профильным специалистам. Очень часто компании полагают, что могут самостоятельно сделать эффективную стратегию работы в Интернете, «ведь это так просто». Однако, как правило, подавляющее большинство таких проектов заканчивается лишь разочарованием в данном канале.Удержание клиентов. Программы лояльности в своем большинстве базируются на скидках, которые могут негативно влиять на маржинальность и, соответственно, прибыльность бизнеса.

Очень часто они не работают, т.к. потребители просто делают сравнение «чистых» цен и выбирают наиболее дешевые предложения, т.е. ни о какой лояльности речи не идет в принципе. Такие проблемы нередко имеют место в топливной рознице, бытовой техники и электронике, DIY.

Часто более эффективно просто предлагать конкурентную цену, нежели тратить время и финансовые ресурсы на создание «программ лояльности». Правильное сегментирование клиентов и понимание мотивов их решений позволяет строить программы создания постоянных клиентов, которые основаны не на потерях маржи бизнеса, а на недорогих дополнительных «фишках», которые реально привязывают клиентов.

Например, для ряда небольших бизнесов эффективно сработала концепция индивидуального отношения к клиентам и формирования «сарафанного радио», что в итоге снизило расходы на каналы продаж и повысило маржинальность.

Персонал. Вследствие описанной выше экономической ситуации, ротация работников является одной из наиболее сильных головных болей компаний. Особенно негативно это сказывается в бизнесах, связанных с обслуживанием клиентов, например, в ритейле или банковской деятельности. 

С течением времени реальная практика работы линейного персонала начинает существенно отличаться от того, что написано в инструкции. Решением этой проблемы является постоянно работающая система обучения персонала.

И, несмотря на внешнюю простоту задачи, обеспечить ее эффективное решение и, что самое главное, последующий контроль качества обученных сотрудников смогли реализовать лишь единичные компании.

Конкуренция со стороны российских игроков

Белорусский рынок уже сформировался как конкурентный. Возможности перекладывать риски операционной неэффективности на потребителей за счет высокой маржи существенно сузились. Это повысило уязвимость бизнесов к макроэкономическим кризисам.

Лидеры рынка также не могут быть спокойны за свое положение, т.к. российские игроки федерального уровня и международные сети уже заканчивают освоение российских городов с населением в 300-500 тыс. человек и начинают серьезно смотреть на белорусский рынок. А многие уже на него и заходят.

В этих условиях вопросы эффективности операционной модели приобретают еще более важное значение.

В заключение стоит отметить: одного лишь понимания, что именно необходимо сделать, очень часто оказывается недостаточным для реализации задуманного. На этом пути есть очень много нюансов. Как показывает наш опыт, именно из-за позиции «да это все просто, мы сами все сделаем» результаты реализации стратегии во многих компаниях существенно отличаются от задуманного.Но это – уже тема другого материала.