Войти
Стратегия
«Про бизнес.» 3 апреля 2015

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Многие бизнесы, которые в кризис начинают менять стратегию и систему управления, могут потерпеть неудачу и уйти с рынка. Потому что стремление собственников и руководителей к переменам не было воспринято сотрудниками. Наш эксперт Марина Кирий делится рекомендациями, как эффективно выстроить процесс изменений внутри компании.

Кадр из фильма 300 спартанцев, 2006 г.Кадр из фильма 300 спартанцев, 2006 г.Кадр из фильма 300 спартанцев, 2006 г.
Кадр из фильма «300 спартанцев»

– Очевидно, что любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. При каждодневной повторяемости, процессы отрабатываются и становятся рутинными. Коммуникации и взаимодействие сотрудников налаживаются. Компания становится управляемой и эффективной.

Но вдруг в какой-то момент существующая система рутинных процессов дает сбой и теряет эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений, так и из-за потери части информации и деградации самих операций. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы компании или отдельное направление ее деятельности.
В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть происходящих процессов и необходимость изменений в конкретный момент времени. Безусловно, это делается для сохранения или повышения эффективности. Процесс управления изменениями начинается:

  • c осознания проблемы потери эффективности (угрозы ее появления);
  • инициативы изменений, которая исходит от отдельных работников или руководства.

После этого разрабатываются и утверждаются планы изменений. Происходит их реализация. В ее процессе осуществляется контроль достигнутых результатов. Модель управления изменениями можно представить таким образом.

Под давлением кризиса, конкуренции, спада производства и продаж многие компании вынуждены сегодня менять стратегии, системы и структуры управления. Кто первым предложит новые, более эффективные управленческие решения – тот и получит дополнительные конкурентные преимущества. Понесет меньшие потери от падения объемов бизнеса.

Как правильно внедрять изменения известно, кажется, всем. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи в этом процессе. Их менеджмент не умеет своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении.

Основным риском «смазывания» результата изменений является сопротивление сотрудников.Предлагаю несколько рекомендаций, как справиться с сопротивлением персонала во время изменений.

Принципы изменений

Фото с сайта newtend.com
Фото с сайта newtend.com

1. Как правило, больше всего сопротивляются изменениям именно те, кто больше всего в них нуждается. Это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и даже компании в целом.

Из личного опыта. В нескольких магазинах компании, работающей в сфере сотового ретейла, резко возросло количество жалоб на качество обслуживания и безразличие продавцов. Анализ работы объектов показал, что количество продаж и товарооборот существенно упали. 

В других магазинах сети наоборот – клиенты оставляли благодарности конкретным сотрудникам, которые выполняли существующие стандарты обслуживания. В результате было принято решение:

  • о направлении на переподготовку в Учебный центр компании – сотрудников отстающих магазинов;
  • о расформировании после переобучения торговых команд и перевод персонала на другие точки.

Сопротивление продавцов выразилось в подаче служебной записки на мое имя:

  • в ней содержалась попытка обоснования нежизнеспособности существующих стандартов;
  • был направлен отказ от переобучения и перехода в другие магазины.

В результате я была вынуждена принять решение об увольнении «провокаторов». Остальные изменения прошли по плану и принесли положительный результат.

Благодаря этому опыту, было решено провести переподготовку персонала и в других магазинах – через обучение на местах.

2. Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления.

Из личного опыта. Планируемое изменение заранее обречено на провал, если у вас нет ответа на вопросы:

  • «Как есть сейчас»?
  • «Как должно быть после»?
  • «Что надо сделать»?

3. Неприятие изменений часто связано с прошлым опытом. Сотрудники, однажды пережившие реорганизацию, которая не принесла пользы (иногда таких случаев в их карьере бывает несколько) становятся особенно подозрительными.

Правила изменений

Фото с сайта beework.ru
Фото с сайта beework.ru

1. Любые изменения необходимо готовить. Это начинается с диалога с сотрудниками о том:

  • что изменится после внедрения новшеств;
  • как соединить запланированные изменения и цели (личные, карьерные, профессиональные), которые преследуют подчиненные.

Руководителю важно использовать любую возможность чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их. Ответить на вопросы, принять их предложения, идеи. Объяснения позволяют избежать слухов, страхов, снижает сопротивление людей.

2. Процесс изменения протекает сверху-вниз и снизу-вверх. Он должен начинаться практически одновременно. Сверху – для осуществления общего руководства и снизу – для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление изменениями – коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся компания должна идти вперед к общей цели.

3. Персонал должен вовлекаться в изменения как можно раньше. При этом очень важно учитывать, как сотрудник (в особенности квалифицированный) должен и будет действовать. Необходимо четко определить новые требования к работе персонала. Также нужно, чтобы они понимали, как должно измениться их поведение и подходы к ведению дел.Следует сразу же предоставить персоналу методические материалы, пусть пока даже неофициальные. Потребовать их применения в обязательном порядке. Только в этом случае варианты непрогнозируемых действий будут незначительными.

4. Новые методы работы следует вводить быстро, но чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае – недель) с периодами стабильной работы по новым методам.

5. «Выпускайте пар». Людям необходимо давать возможность реагировать и высказывать свое мнение.В процессе осуществления изменений следует ожидать и даже стимулировать конфликты. Это позволяет персоналу снять напряженность. Понять, что происходит.

6. Разрушайте старый, установившийся порядок. В период изменений и ломки старой системы работы сотрудники испытывают состояние беспокойства. Они будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.

Фото с сайта olx.by
Фото с сайта olx.by

При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже непригодны для решения новых задач.  Если же внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, появится серьезный риск отрицательного влияния прежних знаний и навыков.

7. Завышайте цели. Устанавливайте их немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными. Не слишком легкими и не невыполнимыми. Такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Цели необходимо тщательно сформулировать: количественные показатели должны быть измеримыми, качественные –  сформулированными однозначно, без двояких толкований. Для временных показателей определите начало и продолжительность.

8. Изменения должны проходить запланировано. Постарайтесь избегать форсирования событий – это необходимо. Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.

9. Проводите оценку. Обсуждайте с сотрудниками промежуточные результаты изменений. Принимайте коллегиальные решения по корректировке плана.

Отмечайте все факты повышения результатов и качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей работать еще лучше. Своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.

Ключевое условие связано с доверием персонала к руководителю как инициатору и лидеру изменений. Конечной целью лидера любых изменений является создание такой корпоративной культуры, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент