Как правильно детализировать затраты компании и управлять ими

Продолжаем серию материалов об оптимизации бюджетов в кризис. Когда действительно пора задуматься об урезании затрат и как искать скрытые причины, которые приводят к излишним расходам, рассказывает руководитель проекта для финансистов CFOs Territory Наталия Гуринович.

– В кризис многие компании начинают радикально сокращать расходы. Однако я придерживаюсь мнения, что управлять затратами необходимо постоянно и независимо от макроэкономических явлений. Бережливые подходы должны стать частью корпоративной культуры компании. 

В тяжелое время у руководителей возникает соблазн быстро сократить обслуживающий и производственный персонал, «заморозить» инвестиции в проекты эффективности (разработка новых технологий, продуктов, исследования рынка и т.п.). Но если это делать без детального анализа и комплексного подхода, в долгосрочной перспективе такой «кост-киллинг» приведет к усугублению ситуации. К тому же, на обучение персонала и его развитие затрачены огромные деньги и усилия. Поэтому, когда ситуация с продажами и маржей нормализуется, найти квалифицированные кадры будет сложно и дорого.

К обширному урезанию часто прибегают новые топ-менеджеры. Резко наращивая в первый год управления «операционную эффективность» за счет сокращения затрат и персонала, они показывают впечатляющие показатели, получают годовые бонусы и… уходят на новое место работы. Компания, где на 50% сократили отдел маркетинга, департамент развития, ИТ-отдел и т.д., оказывается неспособной развиваться в долгосрочной перспективе. Она может потерять свое конкурентное преимущество на рынке. К тому же, необдуманное сокращение штата сильно демотивирует персонал: сотрудники думают не о развитии, а о том, кто будет уволен следующим.

При каких условиях нужно начинать сокращать расходы

1. Высокие постоянные издержки на фоне падения выручки и маржи (изменения рыночной среды, серьезная конкуренция, вынужденное снижение цен).

2. Высокий удельный вес зарплатного фонда в операционной марже. Например, для дистрибьюторского бизнеса это показатель, превышающий 30%-40%.

3. Сомнения у топ-менеджмента и финансового директора в необходимости финансировать некоторые постоянные расходы, за которые не готовы платить конечные клиенты. Детальнее об этом я расскажу ниже.

4. Высокий уровень централизации затрат в «едином котле» (отсутствие их детального разнесения на продукт или центр затрат). Речь о ситуации, когда затраты собираются на едином счете или подразделении как «административно-хозяйственные». Таким образом, топ-менеджменту неясно, является ли конкретный продукт, бизнес-единица или бизнес-направление прибыльным или убыточным. Он видит лишь общую картину.

5. Постоянный дефицит оборотного капитала. Необходимость одалживать деньги у банков, чтобы профинансировать текущую деятельность. А также потеря прибыли за счет скидок, стимулирующих продажи.

Рассмотрим подходы к анализу затрат, которые помогут топ-менеджерам понять, как управлять затратами максимально эффективно. Для этого можно разделить статьи расходов на две группы.

Затраты, которые приводят к увеличению добавленной стоимости

Сюда относятся прямые производственные, логистические и сбытовые затраты, увеличение которых прямо влияет на рост выручки/дохода. Это необходимые инвестиции. Важно суметь оценить влияние таких издержек на тот или иной продукт/процесс, оптимизировать их, но ни в коем случае не сокращать бездумно.

Например, если клиенты нуждаются в дополнительной технической консультации по продукту или услуге, то следует инвестировать в создание поддерживающих сервисов: единого колл-центра, либо «горячей линии». Также следует потратить время и деньги на обучение специалистов не только навыкам продаж, но и продукту (его техническим особенностям, отличиям от аналогов и т.д.). Этим вы создаете имидж серьезной компании, внимательной к своим клиентам, что окупится их лояльностью и долгосрочным сотрудничеством.

Расходы, напрямую не влияющие на финансовый результат

Для менеджмента на этапе бюджетирования должна быть сформулирована четкая позиция: какие затраты – необходимость и в будущем приведут к росту компании и прибыли, а какие – просто отток ресурсов. Второй тип расходов можно смело «резать» еще на этапе формирования бюджетов и планов.

Часто такие расходы инициируют собственники бизнеса, так как в их «картине мира» реальный бизнес и собственный уровень комфорта стали одним целым. Владельцы должны понимать, что позволять себе «дорогие удовольствия» они должны исключительно за счет дивидендов, но не за счет операционной прибыли компании.

Например, если компания занимается бизнес-консультированием крупных игроков рынка, затраты на фешенебельный офис в центре города и служебные автомобили премиум-класса оправданы. Однако если ваши клиенты работают в сфере сельского хозяйства, например, то все это будет лишним.

Оценка расходов на персонал. У большинства компаний это самая большая статья расходов. Кроме заработной платы и отчислений, сотрудники генерируют массу скрытых трат (стоимость рабочего места, оборудование, социальный пакет и др).

Здесь эффективность затрат нужно рассматривать по следующим параметрам:

• Количество сотрудников. Нет ли лишних, не дублируются ли их функции, загрузка работой достаточная?
• Стоимость персонала. Соответствие зарплат рынку, наличие у них необходимой профессиональной и управленческой квалификации.
• Эффективность персонала. Насколько быстро и качественно они выполняют свои задачи.
• Актуальность сотрудника для компании. Действительно ли компании все еще нужно то, что он делает.
• Влияние сотрудника на достижение стратегических показателей компании (оборот, прибыль, доля рынка, стоимость бизнеса).

Серьезно сэкономить на персонале в крупных компаниях (холдингах) можно с помощью организации общих центров обслуживания (ОЦО). Это центры, которые, как правило, располагаются в одном месте, но обслуживают удаленные филиалы и юридические лица.

Целесообразно выводить в ОЦО следующие процессы и функции:

• Бухгалтерия
• Фабрика платежей. Процесс управления денежными потоками (формирование платежных поручений, проведение транзакций)
• Формирование первичного документооборота и юридическое сопровождение компаний холдинга
• Кадры и рекрутинг
• Закупки
• Маркетинг и управление брендом

Перед тем, как создавать ОЦО (в крупных компаниях это позволяет сократить штат соответствующих служб минимум в 2 раза), нужно понять, когда это действительно нужно. Например, если у вас только 10 филиалов, в каждом из которых работает по одному бухгалтеру, то создавать ОЦО рано. В филиале все равно должен быть хотя бы один человек, принимающий и обрабатывающий первичные документы, а по совместительству еще и кассир. Но если у вас 100 филиалов, в каждом по 3-5 бухгалтеров, то не внедрение ОЦО – расточительство.

Анализ неэффективных процессов и потерь. Чтобы выяснить сколько времени уходит на те или иные процессы (закупки, перевозки, загрузки/разгрузки), необходимо разложить производственный и финансовый цикл компании на составляющие.

Чем меньше времени тратится на операции, чем меньше вынужденных простоев оборудования, техники, персонала, и тем быстрее деньги от клиентов поступят на ваш счет.

Чем проще процессы, тем выше вероятность, что они будут работать четко и без сбоев.

Чем меньше объектов для хранения, учета и анализа, тем меньше денег на их администрирование и обслуживание.

Классификация потерь (составление карты потерь):

1. Потери времени из-за ожидания. Например, ожидание грузов на складах филиалов приводит к потере лояльности клиентов. Ожидание подачи транспорта под загрузку/разгрузку из-за неритмичной работы транспорта вызывает простои и – также неудовлетворенность клиентов.

2. Потери при ненужной транспортировке. Например, на этапе обработки заказа не выстроен маршрут. Тогда товар перемещается хаотично и потом возвращается отправителю. Или едет к клиентам через региональные склады, хотя можно было построить прямую логистику.

3. Потери из-за лишних запасов. Например, излишки группы «B» и «С» (редкие, низкооборачиваемые товары, поставляемые под заказ, от которых отказались клиенты); не распроданные сезонные товары (стоки).

4. Потери из-за множества разнородных объектов учета и видов товарно-материальных ценностей. Один вид объектов учета существенно сокращает издержки любой компании. Время на их обслуживание сокращается: процессы использования идентичны, нормы расхода материалов сопоставимы, количество поставщиков минимально.

Например, у лидера бюджетных авиаперевозок – Ryanair летный парк состоит исключительно из одной модели – Boeing 737.

Эту идею можно применить к закупкам грузовых и легковых автомобилей, производственного оборудования и других объектов, которые покупаются для одной задачи, но в большом количестве. Например, если у вас 100 филиалов и в каждый нужна машина, имеет смысл закупать авто одной марки и характеристик. Это позволит получить скидку у дилера и выгодные условия финансирования у лизинговой компании. В дальнейшем можно легко сравнивать между филиалами расход топлива и стоимость ремонта, что позволит сделать учет более прозрачным

5. Потери из-за ненужных перемещений. Например, внутри склада не организованы зоны приемки, отгрузки, карантина. И товар перемещается хаотически, без выстроенного маршрута.

Оценка эффективности работы оборотного капитала. Не все руководители принимают здравые и взвешенные решения, основанные на предварительном расчете и анализе. Например, стоит ли закупать больше товара или сырья на склад из-за скидки у поставщика? Нужно ли давать длительную отсрочку дебиторам? Стоит ли покупать товар по предоплате и т.д.

Закупая товар без должного понимая рынка сбыта, сезонности, оборачиваемости в разрезе продуктовых групп и поставщиков, компания в итоге может годами накапливать неликвиды. Они при длительном хранении морально устаревают или теряют свои потребительские качества.

Избыточный оборотный капитал приводит к трем негативным моментам, ведущим к оттоку денег:

1. Увеличению прямых расходов (хранение избыточного товара, его учет, упаковка, сортировка и прочее, проценты за пользование кредитами, дополнительный штат сотрудников для обслуживания раздутой «оборотки»).

2. Кассовые разрывы и риски невыполнения своих обязательств перед банками и кредиторами. Это ухудшает имидж компании и приводит к потерям в виде штрафных санкций.

3. Другие риски. Чем больше денег вложено в оборот, чем выше экономические и кредитные риски компании (потери товара или его потребительских качеств, риск дефолта, риски невозврата дебиторской задолженности, риски увеличения стоимости кредитов).

Читайте также «Как компании оптимизировать затраты в кризис».