Войти
  • 1,97 USD 1,9746 -0,0043
  • 2,13 EUR 2,1262 +0,0042
  • 3,12 100 RUB 3,1155 +0,0201
Технологии
«Про бизнес.» 17 июня 2015 2

Как увеличить продажи, предлагая разным клиентам разные цены на одинаковый товар/услугу

Как разграничить клиентов по небольшим сегментам и предлагать каждому из них специальные условия покупки. Почему в ресторанном бизнесе средний чек не всегда важен. Когда проведение скидок и акций в рознице может принести обратный эффект. Алексей Бабайцев, бизнес-тренер, ведущий консультант по управлению группы компаний «Ключевые решения» рассказывает о таком подходе к организации продаж, как revenue managеment.

Фото с сайта booked.hu
Фото с сайта booked.hu

– Основная цель revenue management – предложить нужный товар в нужное время нужному клиенту по оптимальной цене и в оптимальной комплектации.

В каждом бизнесе клиенты неоднородны. Чтобы выделить закономерности, зависимости в их поведении, не всегда достаточно данных только о выручке. Необходимо проводить микросегментирование и что самое важное – прогнозировать спрос в этих группах (ведь даже одни и те же потребители в меняющихся ситуациях  ведут себя по различным сценариям). И уже после этого устанавливать цены.

В бизнес-аналитике принципы и подходы, которые были названы revenue management, впервые появились в США в сфере гражданской авиации в конце 1970-х. На рынке возникла жесткая конкуренция – начались ценовые войны, падение цен. Это поставило крупные компании (American Airlines, например) на грань выживания. Они перестали сводить концы с концами, в то время как рынок начали захватывать небольшие быстрорастущие бизнесы, предлагающие низкие тарифы.

Традиционные методы ценообразования, стратегия сокращения расходов не давали надежды на сохранение конкурентных позиций. Нужны были новые, более гибкие инструменты управления ценами и ресурсами.

В итоге это подарило 3 интересные инновации:

1. Динамическое ценообразование. Цены на резервируемые билеты могут варьироваться. Они зависят от ряда факторов: времени бронирования, дней недели (будни/выходные), прогнозируемого уровня загрузки и т.д.

2. Лоукосты (отдельные авиакомпании, которые предлагают низкие цены и работают за счет объемов продаж).

3. Хабы (крупные связующие аэропорты, с помощью которых можно оптимизировать стыковочные рейсы).

Затем эти подходы стали переноситься на другие бизнесы.

Каким образом это работает сейчас

Сегодня в бизнесе активно используется динамическое ценообразование – возможность гибко менять цены в зависимости от спроса, его прогноза и сегментов потребителей.

Многие компании предлагают эластичные цены. Но вместе с тем, мало кто задается вопросом: если мы меняем цены – насколько меняется спрос не в общем, а в отдельных микросегментах покупателей?

Пример – современная сфера туризма и пассажирских перевозок. В разных группах клиентов ценовая эластичность отличается. Деловые путешественники резервируют билеты и гостиницы за короткий срок. Они не очень чувствительны к цене, им главное – в нужное время надо быть в нужном месте.

Фото с сайта airlines-inform.ru
Фото с сайта airlines-inform.ru

Если мы говорим о туристах – людях, которые путешествуют в свое удовольствие, то все наоборот. Эта группа с очень высокой чувствительностью. Они, как правило, стараются резервировать туры и билеты пораньше. Хотят найти самый дешевый вариант, согласны терпеть некоторые неудобства/дискомфорт. Для многих это наиболее важно. 

Идея revenue management менеджмент заключается в том, что компании должны сформировать цены таким образом, чтобы разграничить группы с разной эластичностью.

С одной стороны, продать товар или услугу группе с низкой эластичностью по максимально высокой цене – не терять доход. С другой – предложить необходимое количество услуг и товаров руппе с высокой чувствительностью. Если мы, например, продадим все авиабилеты со скидками, то потеряем часть дохода. А если зарезервируем много билетов для бизнес-класса, то с высокой вероятностью перевезем пустые кресла.

Revenue managament пригодится белорусским компаниям, которые:

1. Работают со «скоропортящимися» запасами (сезонный товар с коротким жизненным циклом, индустрия гостеприимства, общепит, размещение рекламы и др.).

2. Работают со значительными колебаниями спроса во времени. Причем спрос неоднородный.

3. Имеют высокую долю постоянных затрат.

4. Работают по принципу резервирования запасов.

Пример гостиничного бизнеса

Фото с сайта im-hotel.ru
Фото с сайта im-hotel.ru

В гостиничном бизнесе ситуация сходна с авиационным. Там продажа кресел – здесь номеров. Различия в том, что в авиаперевозках известна дата прилета. Отелям немного сложнее: люди могут заселяться на разный срок, и он не всегда четко оговорен.

Вот как ценообразование по микросегментам помогает получать дополнительную выгоду:

Отель на 150 номеров заселил 100 клиентов по $100 за номер. Суммарная выручка составила $10 000.

Однако 30 клиентов из 100 были готовы бронировать номера по $125 (то есть дополнительно доплатить $25). Упущенная выгода составила: 30*$25 = $750. Кроме того, еще 30 клиентов были готовы заселиться в номера, однако отказались – из-за высокой цены. Они были готовы разместить заказ, если бы отель предложил свои услуги по $60 за номер.

Общий размер недополученного дохода составил: 30*$25 + 30*$60 = $2 550.

Пример ресторанного бизнеса

Белорусские компании часто оперируют критерием «средний чек» на клиента. Но сам по себе он не всегда адекватно показывает эффективность использования ресурсов. Могут быть 2 ресторана с похожими показателями среднего чека. Но они будут отличаться по своей операционной эффективности. Не все задумываются, что ресторан продает посадочные места (кресла). Если они не генерируют прибыль в каждую единицу времени, такой бизнес не будет эффективным.Поэтому revenue managеment использует такую меру, как доход с одного место-часа (она показывает, какой объем выручки одно кресло генерирует в час, независимо от того, сидит за ним гость или нет). Потому что рестораны используют арендованные площади, и аренда платится 7 дней в неделю 24 часа в сутки. И любой владелец заинтересован, чтобы любое кресло приносило прибыль по-максимуму.

Приведу в пример работы двух ресторанов:

Размер среднего чека в первом ресторане на 6% выше, чем во втором. При этом дневная выручка и валовая прибыль второго ресторана на 59% выше, чем у первого.

Почему так происходит? Вот примеры расчетов эффективности:

Рассмотрим более детально графики с показателями эффективности:


Как видим, дело совсем не в том, что блюда во втором ресторане дешевле на 6%, чем в первом, как может показаться.
Второй ресторан гораздо эффективнее использует дневное время:

  • Он привлекает организованные туристические группы для завтраков и обедов.
  • Использует живую музыку в вечернее время (с 21.00 до 22.00). Посетители не хотят расходится и делают заказы.

Это позволяет повысить эффективность загрузки и средний размер счета.

Фото с сайта аllfun.md
Фото с сайта аllfun.md

Примеры из сферы ритейла

В последнее время к подобным подходам повысился интерес у ритейла. Компаниям с очень большим набором товарных позиций затруднительно обслуживать тысячи клиентов и управлять доходностью без каких-то аналитических инструментов.

Пример 1. Многие магазины используют ценовые акции, чтобы увеличить объем продаж. Но они не всегда могут понять, где именно эти акции приносят доход, а где – «отнимают» выручку. В рознице известно явление «каннибализации» – стимулируя спрос, снижая цену на один товар, вы снижаете спрос на субституты – товары-аналоги. Чтобы этого избежать, я рекомендую использовать анализ корзины всех покупок. Изучать не просто продажи по конкретным акционным позициям, а исследовать, какой ассортимент покупает клиент за одно посещение магазина.

И он иногда показывает, что покупка одного акционного товара может стимулировать приобретение другого акционного товара. И чем больше мы стимулируем покупать по акциям, тем больше клиентов начинают приобретать и другие товары со скидками. Соответственно, их общая корзина начинает терять эффективность для магазина.

Пример 2. Категорийные менеджеры управляют товарами по своим группам. Но они не анализируют покупки по потребительским сегментам. Менеджер может видеть, что йогурт на его полке не приносит должного дохода. И менять его на другую позицию. Не учитывая, что продукт, который убрали из продаж, составляет иногда важную покупку в корзинах небольшой, но очень важной части потребителей – скажем, клиентов группы А. И в принципе, именно йогурт генерируют крупные чеки. Посетители приходят за ним в определенный магазин и параллельно совершают покупки других, необходимых ему товаров.

Чтобы «отследить» такие сложные закономерности, нужно проанализировать неочевидные связи. В одной из сетей мы нашли скрытую зависимость – если в пятницу в тележке оказывалась пачка памперсов, то там, с высокой вероятностью, оказывалось и пиво.

Фото с сайта businessua.com
Фото с сайта businessua.com

Это позволило кратно увеличить продажи определенного дорогого сорта пива – его поставили поближе к секции с детскими гигиеническими товарами.

И поэтому сегодня в ритейле активно развивается тема «кросс-продаж». Если мы наблюдаем, что покупка определенного набора товаров повышает вероятность покупки других товаров – это дает важные идеи для трейд-маркетинга. К примеру, не нужно проводить акции по двум связанным позициям. Можно предоставить скидку на один товар, а второй (по регулярной цене) все равно окажется в корзине. Пример 3. Одно из наиболее интересных применений revenue management в современной торговле – управление распродажами. Например, модная одежда – это товар с коротким жизненным циклом и выраженной сезонностью. В течение сезона одежда из новой коллекции продается по регулярной, достаточно высокой цене. В конце сезона стартует волна уценок, приводящая к резкому росту спроса. Как правило, ритейлеры формируют сценарии проведения распродаж на основе выработанных опытным путем правил. Но здесь есть много тонкостей:

  • Как правильно угадать наиболее правильное время старта уценочной кампании?
  • Как определить оптимальную глубину скидки для различных SKU?

В большинстве случаев, продавцы ориентированы скорее на «чистку» своих стоков перед началом нового сезона, чем на максимизацию дохода от распродажи.

Фото с сайта oleroh.com
Фото с сайта oleroh.com

Более продвинутые компании используют специальное программное обеспечение, которое, используя значительный объем исторических данных:

1. Прогнозирует спрос на время распродаж на уровне микросегментов, причем в зависимости от глубины скидок.

2. Рекомендует оптимальный график проведения распродаж и оптимальную глубину скидок.

Эффект оптимизации может быть очень значительным. Например ZARA, внедрившая подобную систему, получила в 2008 году €90 миллионов дополнительного дохода в результате оптимизации.

С чего начать?

Если компания только начинает работать с подходами revenue management, ей потребуется помощь маркетологов, специалистов по работе с клиентами и представителей других подразделений. Нужно будет:

1. Провести сегментацию. Она помогает понять, какие разнородные группы потребителей существуют и какой ценовой чувствительностью они обладают.

2. Прогнозировать спрос. Речь идет о прогнозировании на короткий период. Прогноз должен быть точным, и он должен учитывать зависимость от различного уровня цен.

3.Выработать рекомендации по формированию оптимальных цен. Очень важно, чтобы для разных групп и сегментов были разные предложения.

4. Сформировать предложения пакетного характера. Чтобы они подходили конкретным группам потребителям.

Вопросы, которые надо задать:

1. Есть ли у компании необходимые возможности в сфере информационных технологий? Каков потенциал ваших систем сбора данных?

2. Может ли программное обеспечение для revenue management быть сконфигурировано именно для вашего бизнеса?

3. Поддерживает ли программное обеспечение стратегию продаж? Готовы ли вы пересматривать свою стратегию?

4. Готовы ли вы пересмотреть свои внутренние процессы?

Что самое главное?

Нельзя относиться к revenue management по принципу «у нас упали продажи, давайте займемся бизнес-аналитикой». Это регулярная деятельность, которая опирается на постоянный сбор и анализ данных. Есть даже термин «аналитический конкурент»  – компания, которая систематически использует бизнес-аналитику, желая заполучить конкурентное преимущество, обойти конкурентов. Та, что делает стратегическую ставку на такие действия.

Фото с сайта computerra.ru
Фото с сайта computerra.ru

Основа всего – налаживание системы сбора данных. Часто можно встретить ситуацию: бизнес работает более 10 лет, и когда говоришь, что можно повысить его эффективность на 10-15-20%, но для этого нужны «исторические» данные, оказывается, что их нет. Руководители не считали ценным их сохранять.

Данные, необходимые для сбора, могут храниться в разных частях системы: что-то в 1С, что-то на компьютерах в головном офисе.

Понадобятся:

1. Истории продаж (объемы и ассортимент)

2. Данные бронирования, резервирования предварительных заказов

3. Данные о ценах

4. Данные о клиентах – то, что мы знаем о них. Кто-то использует карту лояльности, какие-то компании знают места жительства, имена клиентов. Это иногда трудно сделать: учетные системы, которые используются в бухгалтерии, не ориентированы на расчет показателей по отдельным клиентам. Как правило, они ориентированы на проведение транзакций.

5. Данные о товаре – подробные классификаторы и характеристики. Если их нет, трудно совместить информацию о поведении клиентов с потребностью в конкретном продукте.

6. Данные об эффективности маркетинговых активностей. Маркетинговые ходы могут быть разные – реклама, пиар компании. Но надо, чтобы информация об этом аккумулировалась

7. Данные о запасах и поставках. Очень часто возможность продать товар в нужные сроки упирается в его наличие/отсутствие на складе.

Все эти данные, возможно, понадобится распределить по времени: сезонам, дням недели, времени суток. С разной степенью детализации.

Решения, которые будут приняты на основе накопленных данных, помогут:

  • Провести сегментацию (выделить группы клиентов) с разной чувствительностью к ценам, ассортиментному перечню и т.д.
  • Прогнозировать поведение клиентов
  • Позволят выработать рекомендации по ценообразованию и более четкому выстраиванию пакетов услуг и товаров
  • Управлять закупками и оптимизировать ассортиментный портфель
  • Добиваться больше эффективности в маркетинговой активности

В Беларуси revenue management начинает использоваться:

  • В телекоммуникациях
  • В автомобильном бизнесе
  • В крупном розничном ритейле

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Алексей Бабайцев18.06.2015

Спасибо за вопрос - Вы обратили внимание на важный момент. Среднедневной чек первого ресторана выше на 6%, чем у второго - это действительно так. Но на графике мы видим, что почасовые средние чеки второго ресторана никак не ниже, чем у первого, а в некоторые временные интервалы даже выше. Это кажется парадоксом, но суть в том, что значение среднедневного чека каждого ресторана определяется суммарной выручкой и суммарным числом посетителей за день - оба эти числа определяются специфическим для каждого ресторана распределением посетителей в течение дня. У первого ресторана 66% посетителей - вечерние, и только 34% - утренние и дневные. Средние чеки вечером существенно выше, чем днем. У второго ресторана пропорция иная: 52% - это утренние и дневные посетители, и только 48% - вечерние. Поэтому среднедневной чек у второго ресторана получился ниже, чем у первого.

Dmitry Lihtorovich18.06.2015

Что-то информация о ресторанном бизнесе в графиках и таблице явно отличается, а именно не коррелирует информация о средних чеках, объясните, пожалуйста, разницу

Платный контент