Как найти свою нишу на насыщенном конкурентами рынке – опыт производителя живого пива Beaver

Виталий Бобрович, собственник завода по производству пива Beaver, рассказал «Про бизнес.» о том, как он прошел путь от мини-пивоварни до серьезного предприятия, и как удалось занять свою нишу на высококонкурентном рынке.

Становление и развитие бизнеса

Зарабатывать нужно самостоятельно – это я понял довольно рано, когда был молодым инженером-механиком, работавшим на заводе робототехники. Понял и ушел в первые производственные кооперативы. Потом был опыт международных грузовых перевозок – в Беларуси этим занимались многие.

Но я всегда тяготел к производству и при этом считал, что люди в нашей стране мало общаются. Я начал изучать рынок пива и технологию производства. Спустя некоторое время мне удалось найти оптимального производителя пивоваренного оборудования по классической технологии в Венгрии – компанию ZIP Technologies, которая является моим партнером уже более 20 лет.

Я стал первым покупателем их завода и в 1993 году разместил небольшую пивоварню в Минске на Карла Маркса, 5 (тогда здание Союза кинематографистов Беларуси – прим. «Про бизнес.»). Это, как и многие другие начинания в моей жизни, был партнерский проект. У нас с компаньоном был план организовать в этом здании бар и пивзавод: он отвечал за первое, я – за второе. Но вместо бара мой партнер решил открыть банк. 

Чтобы производство пива могло выжить, мне нужно было срочно найти других потребителей в городе. Так сформировалась наша первая сбытовая сеть, в которую вошли заведения, располагавшиеся вдоль проспекта Независимости: «Старое русло», «Старые традиции», «Старая мельница», «Лисья нора» и «Паб на Московской». Эти точки потребляли 70% от всего объема продукции, которую производила мини-пивоварня мощностью 12 тонн в месяц.

В течение года мини-пивоварня вышла на полную мощность. Когда она начала перерастать ее, потребовалось дополнительное оборудование.

В 2001 году в ресторане «Старое русло», одним из учредителей которого я являлся на тот момент, была установлена еще одна пивоварня, в два раза мощнее, чем первая. Этот шаг позволил нашему производству достигнуть объема 36 тонн в месяц в период максимального потребления летом.

Но даже тогда я понимал: малые пивоварни не являются рентабельным бизнесом. Это хорошее дополнение к другому смежному бизнесу, например, ресторанному. Это, скорее, атрибут качественной ресторанной культуры, распространенной в Германии или Чехии. Как самостоятельный бизнес ее рассматривать не стоит – именно поэтому в начале 2000-х у меня возникла идея крупного завода по уже опробованной технологии. Реализация этой идеи началась в 2006 году на площадке в деревне Великий Тростенец в нескольких километрах от Минска.

Как распределились затраты в проекте

Сегодня нашу продуктовую линейку сформировали классические направления в пивоварении. Все пиво мы производим без применения пастеризации.

На сегодня мы предлагаем 4 вида продукта, способных удовлетворить основной спрос:

• светлое нефильтрованное;
• светлое фильтрованное;
• темное нефильтрованное;
• пшеничное живое пиво.

Технологический комплекс, который мы получили после окончания строительства в 2007 году (в отличие от мини-пивоварни) представляет собой полноценное предприятие. С 2007 по 2010 текущий проект развивался как «Минское пиво» (объединял несколько брендов, в т.ч. бренды партнеров). С 2010 года завод работает только над производством живого пива под торговой маркой Beaver.

Стоимость запуска с нуля этого завода проектной мощностью тысячу тонн в месяц составила $10 млн.

Затраты распределились следующим образом:

Затраты на организацию производства в равных долях разделились на:

• приобретение земельного участка, строительство производственных, складских и офисных помещений (25%)
• закупку, доставку и монтаж технологического оборудования полного цикла (25%).

Затраты на вхождение на рынок, составившие половину общего объема затрат, включали:

• рекламу;
• зарплату;
• транспорт;
• оборудование рознично-сбытовой сети.

Организовать производство и ничего при этом не вложить в развитие продаж – частая и непростительная ошибка. Этап вхождения в рынок – трудоемкий и денежноемкий. На этом этапе нет реализации, но есть необходимость регулярно выплачивать зарплату сотрудникам, оплачивать транспортные расходы, закупать оборудование для точек продаж и сопровождать их брендированными посудой, бокалами, буклетами и календарями – так набегает 50% общего объема затрат, растянутые во времени до того момента, когда уже выстроена сеть потребления.

У нас не было и нет прописанной схемы продвижения продукта. Мы выстраивали свою сбытовую сеть, работая с каждым местом индивидуально: зашли, поговорили, решили, что здесь есть наш потребитель – и дальше идем к следующей точке. Подобный «ручной режим» идеален для локального завода и избавляет нас от многих головных болей, которыми страдают крупные производители, типа расчета доли инвестиций на маркетинг.

При вхождении в белорусские торговые сети индивидуальный подход не работает. Планы здесь утверждаются на год вперед – и попадая в них, у производителя есть только один выбор: выжить или навсегда уйти с полок. Это жесточайшие условия, которые объясняются малоемкостью белорусского рынка.

Но мы постоянно маневрируем. Я называю это «маленький партизанский отряд»: мы можем неожиданно появиться в любом месте и достигнуть успеха. На сегодня наша сбытовая сеть включает в себя некоторые торговые сети, отдельные магазины и рестораны.

В прошлом году белорусы потребили 2 млн литров нашей продукции, что позволяет нам оценивать свою долю на рынке живого пива страны в 70%.

3 фактора, которые помогли производителю живого пива занять свою нишу на рынке:

• Половина затрат при запуске проекта была направлена на вхождение на рынок.
• «Ручное», гибкое управление продажами.
• Простое и понятное для потребителя оформление готового продукта.

Эволюция потребителей

Мы стремимся сделать общение с нашими потребителями простым и понятным. Каждый цвет колпачка или этикетки соответствует определенному виду пива. Так, светлое пиво, демонстрирующее наибольший объем потребления, имеет желтый цвет упаковки для фильтрованного сорта и зеленый – для нефильтрованного.

Предназначенное для следующей ниши потребителей темное пиво получило бордовую упаковку, а «Beaver Пшеничное», выпущенное в ответ на пришедшую из Европы тенденцию, покупатели видят в золотой. Изучив все эти сигналы, покупатели могут быстрее выбирать нужный им продукт.

Я много думал о потреблении пива в нашей стране и пришел к выводу, что нам нужно подождать еще 300 лет – и тогда у нас будет та же культура потребления пива, что и в Германии.

Кто сегодня наш основной потребитель? Поначалу я думал о развитии в Беларуси среднего класса, который являлся бы нашим потребителем. Но мне кажется, что развитие этого среднего класса несколько отстает от моих ожиданий. Долгие годы я не вижу этого среднего класса, но при этом наблюдаю рост потребления нашей продукции. Это привело меня к мысли, что наш потребитель выглядит по-иному.

На сегодня тот, кто потребляет наше пиво, не имеет классового отличия. В большей степени это человек, который начинает задумываться о качестве своей пищи.

Он уже напился валового пива и хочет чего-то другого. В этом я вижу хорошую перспективу роста особенно сейчас, когда люди стали внимательней считать свои деньги и повысилась вероятность того, что многие из них предпочтут заплатить больше и получить при этом продукт более высокого качества.

Стратегия работы на рынке в кризис

Я бы охарактеризовал текущую ситуацию на пивном рынке не как падение, а как остановку. Это разные вещи. Сегодняшняя остановка никак не связана с тем падением пивного рынка, которое мы переживали в прошлом. По моему мнению, сейчас мы наблюдаем больше умеренности людей в плане потребления пива – они уже не потребляют его так необдуманно, бессмысленно. Это естественный эволюционный результат.

Что же касается кризиса в экономике, то он, по сути, не может внести коррективы в нашу деятельность. Кризис – это параллельно идущие процессы, которые меняют условия. Условия неожиданно изменились. Это то же самое, как летом наступила зима – и что поделаешь? Мы не можем на это повлиять, но мы можем и будем жить и развиваться дальше.

В 2015 году мы планируем увеличить присутствие на рынке за счет установки 4 новых цилиндро-конических танков для брожения и запуска бутылочной программы, благодаря которой мы сможем получить доступ в малые торговые точки и гарантировать конечному потребителю качество продукции. Кеги, в которых мы сейчас присутствуем на рынке, этого сделать не позволяют. При этом ручной режим управления продажами сохранится: мы будем корректировать свои планы в зависимости от того, как они будут восприняты нашими потребителями.

Самое сложное в бизнесе

В свободное время я занимаюсь охотой. В охоте, как и в бизнесе: легко объяснить, где находится лес, но невозможно объяснить, что такое интуиция, хладнокровие, мастерство и удача – это категории неизмеряемые и необъясняемые. Я считаю, что нужно быть профессионалом и желательно обладать талантом в том, чем ты занимаешься. Тогда ты можешь добиться успеха.

В любое дело нужно вкладывать душу. Сложность в том, чтобы выдержать тогда, «когда в нее плюют».