Павел Бегун об инвестициях, мотивации и капитализме в Беларуси

19 декабря на конференции Capital Day выступил Павел Бегун – один из самых успешных белорусских предпринимателей в возрасте до 40 лет, генеральный управляющий и учредитель инвестиционного фонда 3G Capital Management LLC (Северная Америка). Павел рассказал про подходы, которыми руководствуются инвесторы при выборе компаний. О мотивации менеджеров. А также о бизнесах в Беларуси и России, в капитале которых участвует его фонд.

Cоорганизатором конференции Сapital Day выступило Агентство стратегического и экономического развития. Партнерами – Центр бухгалтерских услуг «БизнесСтарт» и Адвокатское бюро «Степановский, Папакуль и партнеры».

Публикуем ключевые мысли Павла Бегуна, которыми он поделился на конференции.

О главных ожиданиях инвестора

3G нашего бизнеса – good business, good management, good price (хороший бизнес, хороший менеджмент, хорошая цена).

Это философия нашего фонда 3G Capital Management LLC, которая отражена в названии.

Понятно, что никто не хочет называть свою компанию 3B (bad business, bad management, bad price). Все хотят начинать с инвестиций в хороший бизнес по хорошей цене. Однако это не всегда получается из-за отсутствия дисциплины.

Что такое хороший бизнес

Как мы это определяем? По нескольким критериям. Компания должна:

1. Иметь конкурентные преимущества. Если их нет, невозможно рассчитать, какие денежные потоки будут в будущем. И, соответственно, невозможно оценить, сколько компания на самом деле стоит. А главная задача инвестора – правильно рассчитать реальную стоимость бизнеса.

Зная конкурентное преимущество, мы можем быть уверены, что, являясь лидером рынка сегодня, компания останется им и через 10 лет. Поэтому мы всегда изучаем бизнес и всю отрасль за последние 50 лет. Чтобы понимать динамику.2. Быть в хорошем финансовом состоянии. Чтобы его оценить, мы смотрим на долговые обязательства компании и их объем по отношению к денежному потоку. Годовой денежный поток должен составлять как минимум 50% от долговых обязательств. Чтобы за 2 года можно было полностью по ним рассчитаться.

3. Зарабатывать хорошую доходность на вложенный капитал. Сейчас средняя доходность на вложенный капитал по нашему фонду составляет 15% годовых.

Что такое хороший менеджмент

Мы всегда оцениваем менеджмент. Есть несколько параметров:

1. Насколько менеджеры хороши в плане управления бизнесом, хорошие ли они операционисты.

2. Менеджеры также должны быть хорошими распределителями капитала, который генерирует бизнес.

Очень часто вижу людей, которые являются хорошими операционистами, но как только начинают распределять капитал – возникают большие проблемы. А нужно инвестировать в генерируемый бизнесом капитал, с точки зрения, какая на него будет доходность.

Конкурентное преимущество, как я уже говорил, а также качество бизнеса – гораздо важнее, чем заплатить за компанию условно на 2 доллара меньше.

Цена тоже важна. Но это вторично. Если рядом стоят два бизнеса, один великолепный, а другой неплохой, лучше купить великолепный. Пусть он и будет стоить дороже.

Как определяется хорошая цена

Чтобы понять, хорошая ли цена у компании, мы обычно смотрим на мультипликатор (показатель, отображающий степень положительного воздействия инвестиций на работу компании) – по отношению к годовому нормализованному доходу.

Мы стараемся инвестировать в бизнес, мультипликатор которого не превышает 10. Но в последнее время удается совершать еще лучшие сделки – с показателем мультипликатора порядка 2. 

Какая доходность может заинтересовать инвесторов

Обычно мы ищем компании, доходность которых на вложенный капитал составляет от 15%. Для Беларуси эта цифра кажется очень маленькой, по крайней мере, раньше такой казалась.

Но если мы видим бизнес, доходность которого составляет, например, 50%, то понимаем: конкурентного преимущества у него нет. Обязательно придут другие люди, которые захотят от части этой доходности «откусить» кусок. У хороших бизнесов средняя вилка доходности на вложенный капитал – от 15 до 20%.

Об инвестициях в Беларусь

У нашего фонда есть инвестиции в бизнесы, работающие и на белорусском, и на российском рынках.

В России это «Башнефть» и Сбербанк.

Сбербанк по части своей конкурентной позиции один их самых сильных в мире. И по качеству управления тоже. В первой десятке. И при этом его акции продаются по цене раз в 5 ниже, чем аналогичные бразильские, американские, китайские банки. 

«Башнефть» – одна из наиболее хорошо управляемых в нефтегазовом секторе компаний в мире. Несмотря на серьезный кризис в этом секторе, продолжает увеличивать добычу. Там хорошая команда. Компания сотрудничает и с Беларусью.

Что касается Беларуси, у нас есть доля в Silvano Fashion Group (основной актив – компания «Милавица»). Несмотря на сложную экономическую ситуацию, в этом году у компании будет свободный денежный поток порядка €20 млн. Это очень приличный результат.

Также у нас есть доля в представительстве «Мотор Сич» (украинская компания по выпуску авиационных двигателей для самолетов и вертолетов, а также промышленных газотурбинных установок. Владеет около 60% акций ОАО «Оршанский авиаремонтный завод» – прим. «Про бизнес.»).

Пока мы владеем активами в Беларуси всего полтора года. О том, довольны ли вложением, можно будет говорить не ранее 2018 года. Но если смотреть на ту же «Милавицу», все очень неплохо.

О перспективах белорусских компаний на внешних рынках

Если брать ту же «Милавицу», нужно посмотреть структуру рынка на Западе и в Восточной Европе. У «Милавицы» 5% рынка в России. У следующего игрока – меньше 1%. Дальше идут совсем мелкие. Степень фрагментации огромная.

И можно взять Германию, например. Там есть 3 крупных игрока на рынке нижнего белья, между которыми поделен весь рынок. Их бренды захватили умы потребителей, и они очень уверенно себя чувствуют. Стоит ли тратить деньги на то, чтобы лезть на рынок, где очень тяжело или невозможно пробиться? Или лучше давить на педаль газа там, где возможности для роста еще огромные.

О глубине оценки компаний

Мы начинаем не с того, какая страна или отрасль лучше подходит для инвестиций. А идем снизу – смотрим на конкретные бизнесы. Если есть хорошая компания по хорошей цене, принимаем решение инвестировать. Привлекательный же внешне сектор может не принести по итогу никаких дивидендов.

Пример. Автомобильная отрасль в США с 1900 по 2000 годы развивалась очень быстро, сильно выросла. Наверное, можно было инвестировать и озолотиться. А на самом деле, несмотря на рост отрасли, большинство компаний, в конце концов, пришли к банкротству. Люди ничего не заработали.

О стратегии управления

Мы стараемся не вмешиваться в оперативное управление – быть молчаливыми инвесторами. Потому что изначально выбираем бизнес, который управляется людьми, которые знают что и как нужно делать.

Но было несколько ситуаций, когда сделав инвестиции, мы впоследствии все-таки вмешивались. Сначала мягко, потом чуть жестче.

В паре случаев приходилось даже увольнять управляющих и назначать новых. Был у меня такой драматичный опыт. Так я потерял трех друзей – именно из-за того, что пришлось их уволить. Как-то они очень лично это восприняли. Один в отместку даже организовал мое исключение из ночной хоккейной лиги, в которой я играл.

К несчастью, не все понимают, что это бизнес – ничего личного. Да, все мы люди, у всех есть эмоции, но это если говорить о межличностных отношениях. Но что касается бизнеса – мы же не благотворительная организация.

Об отношениях основателей бизнеса и инвесторов

Для нас нормальная ситуация, когда основатель бизнеса живет своим делом. И для него гораздо важнее, где будет компания через 5-10 лет, а не то, что произойдет через год. Это правильно.

Гораздо лучше концентрироваться на создании долгосрочной стоимости. Вместо того, чтобы пытаться выжать последние соки именно сегодня. В таких случаях никаких дилемм с менеджментом у нас нет.

Плохо, когда имеем ситуацию: мой бизнес – что хочу, то и делаю. И неважно, что там с доходностью через 10 лет.

Был у меня случай, когда учредитель (я с ним тоже близко дружил) принес в Совет директоров проект, попросил на него $15 млн и сказал, что через год он начнет зарабатывать $2 млн. Мы согласились. Проект запустился, но вместо $15 млн учредитель потратил $18. А вместо обещанной доходности сделал минус $0,5 млн. При этом он сам оценивал это как успех. Говорил «главное, что мы продукт на рынок вывели».

Вот такая позиция в бизнесе для нас не подходит. Хотя там много чего еще было. Человек, например, устроил половину своего семейства в компанию. Они коллективно работали, приносили ему домой кэш... И он тоже оправдывал такое поведение тем, что является собственником. Мол, что хочу, то и ворочу. В общем все, как бывает и в Беларуси.

Об увеличении доходности бизнеса

Все зависит от конкретной ситуации. Например, в нашей компании AlarmForce Industries Inc (установка и мониторинг охранных систем, Канада) основные резервы крылись в реинвестировании. На своем рынке в Северной Америке доля компании порядка 1% (при общем объеме рынка $10 млрд).

При этом на рынке было много мелких игроков с гораздо худшим сервисом. И резервы крылись не в том, чтобы снижать издержки. А в том, чтобы, наоборот, инвестировать в бренд, в системы, в персонал. Чтобы усиливать свою позицию и наращивать долю рынка.

Как противоположный пример можно привести успешные компании с многолетней историей, занимающие большую долю рынка. Но у них отсутствует потенциал и перспективы роста. Их проблема в том, что они не следят за издержками.

А в бизнесе таких успешных компаний резерв может крыться как раз в более скрупулезном отношении к издержкам.

Они должны понимать, что каждый цент должен давать какую-то продуктивную историю.

Пример. Когда фонд 3G Capital (не имеющий к нам отношения) выкупил компанию Heinz, то сумел увеличить ее прибыльность за 2 года в 2 раза. Просто пройдясь по издержкам и поняв, насколько высока была их доля в стоимости продукции.

Как находятся компании для инвестирования

Мы много читаем. У меня на столе лежит большая стопка отчетов. Я начинаю с буквы А и иду до буквы Я. В итоге что-то находится.

Это не совсем научный метод, но он работает. 

О денежной мотивации  менеджеров

Мы хотим, чтобы у менеджмента была правильная мотивация. Всегда изучаем структуру оплат, бонусов. Смотрим, есть ли привязка личных доходов управленца – к успеху бизнеса. Как правило, при большой доле  управленцев в бизнесе они ведут себя как акционеры. Если доля маленькая, интересы с акционерами могут разойтись.Но дело даже не в проценте от капитала. А в том, как соотносится доля в бизнесе – с годовым доходом менеджеров.

• Если, например, доля равна Х, а годовой доход менеджера 1/10 от X – успех бизнеса будет гораздо важнее, чем зарплата.
• Если же в бизнесе у менеджера X, а годовой доход будет 10X, то зарплата будет интереснее.

Вилка бонусов для менеджеров у нас составляет порядка 10% от прибыли. Но это если сотрудники делают свою работу просто на «отлично». Если лучше, чем отлично, то может быть и больше. Речь об одной из наших компаний, у которой продажи порядка $130 млн в год.

О силе нематериальной мотивации

Важно окружить менеджеров заботой и вниманием. И дать понять, что ты их поддерживаешь. Что их успех в бизнесе – это то, что приносит наибольшую радость. Это важнее, чем деньги. Люди, зацикленные на деньгах, никогда не будут работать в полную силу. Важно, чтобы человек работал за идею. 

Мотивировать лучше не материальными факторами, а тем, что у человека может быть шанс стать номером один.

Об управленческом таланте

Проблема нашего государства, Беларуси, в том, что у нас не хватает управленческого таланта – 70 лет нашей истории его развитию не способствовали. Но ведь можно приглашать людей с опытом из-за рубежа, чтобы они брали себе в подмастерья и учили белорусских специалистов. Такая система могла бы здорово работать.

Как в свое время в Сингапуре. Премьер-министру Ли Куан Ю предлагали приватизировать все предприятия. Но он как умный политик, не видел в этом смысла. Говорил: какая разница, государственное предприятие или частное, если нет талантов, способных управлять любой собственностью.

Сингапур приглашал западных менеджеров, которые учили местных. И со временем те смогли встать во главе сингапурских компаний.

Что касается недостатка в Беларуси капитализма, о чем часто говорят, то, на мой взгляд, если смотреть на некоторые белорусские рынки – например, на рынок мобильных телекоммуникаций, то по сравнению с Канадой, например, здесь капитализма даже больше. И динамики.

То же можно сказать про банковскую сферу.

Да, у нас другая система ценностей. Но вопрос: надо ли нам такая, как на Западе?

О непрерывном развитии

Я учусь, когда соприкасаюсь с менеджментом компаний, когда общаюсь с крупными игроками в отрасли, когда читаю. На тему инвестирования могу порекомендовать книгу «Разумный инвестор» Бенджамина Грэхема и книгу Фила Фишера «Обыкновенные акции и необыкновенные доходы».

Когда я начинал работать в Америке, то спал на полу – у меня даже кровати не было. Но не потому, что не было на нее денег – просто не было времени на поиски. Концентрировался на учебе и работе.

Сейчас я живу в Торонто, в большом доме с видом на аэропорт. Каждый час там садятся и взлетают самолеты. Мне кажется, это очень динамично. Встаешь с утра – и готов на взлет.