Как и кому передать семейный бизнес, если пришло время отойти от дел – советует Даниэль Крутцинна

Многие белорусские малые и средние бизнесы, работающие 20-25 лет под руководством одного собственника, задумались: как передать бизнес преемникам. Особенно остро этот вопрос звучит сегодня, когда важно повышать эффективность. Даниэль Крутцинна, управляющий партнер консалтинговой компании Civitta Беларусь, делится своими наблюдениями (опыт работы в Восточной Германии и в Беларуси) – что делает семейные компании успешными и как руководителям избежать типичных проблем наследования/выхода из бизнеса. Соавтором материала выступил Егор Мелюк, аналитик Civitta Беларусь.

– Семейный бизнес многие воспринимают как локальные компании малого и среднего размера и рядом типичных проблем.

Но семьями контролируются и огромные предприятия. Например, по данным исследования Boston Consulting Group за 2012 (материал опубликован в Harvard Business Review), семейными являются более 30% всех компаний с выручкой выше $1 млрд.

С другой стороны, существует другая статистика: лишь 30% семейных компаний «выживает», доходя до третьего поколения наследующей семьи.

Анализ эффективности работы семейных и несемейных компаний

Простой вывод американских исследователей: крупный семейный бизнес фокусируется не столько на эффективности, сколько на устойчивости.

Например, CEO крупной семейной компании может иметь схожие стимулы к принятию важных решений – с СЕО обычной публичной компании. Однако семейные обязательства у руководителя семейной фирмы, могут привести его к совершенно другим стратегическим решениям. Это ощущение особенно обостряется в кризисные времена, что и подтверждается данными американского исследования.

Да, семейных компаний такой величины, как за рубежом, в Беларуси нет. Однако смысл для развития именно семейных компаний однозначно есть. Ведь стратегически, в долгосрочной перспективе, они обычно опережают частные.

Белорусскому семейному бизнесу, который в основном является малым и средним, присущи немного иные проблемы:

• Главная из них – зависимость от одного человека (собственника)
• Другая, связанная с предыдущей – сложность в процессе наследования

Развитие семейного бизнеса в Беларуси

Семейный бизнес начал зарождаться в Беларуси после развала Советского Союза. Если говорить о зарубежных странах, похожая ситуация наблюдалась и в Восточной Германии. 

Этот вывод я делаю, исходя из наблюдений о развитии семейного бизнеса в Восточной Германии (10 лет опыта) и Беларуси (8 лет опыта). Раньше эти 2 страны имели общие предпосылки для становления и развития бизнеса.

В Беларуси семейный бизнес чаще всего создавался следующим образом:

1. Импортеры, которые начинали с ввоза товаров, продолжали заниматься производством похожих товаров (импортозамещение) или создавали розничные сети, подключая к работе на предприятии родственников и близких.

2. Научно-исследовательские институты, которые смогли найти отсутствующую на рынке технологию, позже начали превращать ее в источник прибыли.

Схожая ситуация была и в Германии. Только вдобавок к двум описанным пунктам бизнесы также создавались на базе комбинатов.

Обычно процесс становления семейных бизнесов проходил через приватизацию или greenfield-инвестиции от западных предпринимателей. В момент формирование бизнесов основателям было не более 30 лет. Но сейчас, спустя 25 лет, первые семейные бизнесмены начинают думать, что же делать со своими компаниями.

Дети бизнесменов не всегда хотят наследовать бизнес родителей. А если и хотят, то у них не всегда удачно получается им управлять из-за сильной зависимости бизнес-процессов от одного человека (обычно от первоначального создателя).Таким образом, открытым остается вопрос: как эффективно распорядиться семейным бизнесом, когда вся бизнес-модель завязана на одном человеке. А также – какую стратегическую опцию лучше выбрать (продажа, передача, закрытие и т.д.).

Разберемся немного подробнее в типичных проблемах, с которыми сталкиваются семейные бизнесы разной величины. Здесь можно использовать классификацию гарвардского ученого Генри Фоли.

1. Сильная зависимость бизнеса от одного руководителя. Средний срок пребывания СЕО на своей должности в крупной публичной несемейной компании в мире составляет 6-7 лет. В то время как в семейной компании средний срок управления превышает 20 лет.

2. «Здесь всегда найдется для тебя местечко». Большинство семейных компаний не могут пережить смену поколений из-за незаинтересованности преемников в эффективном управлении компанией.

Такая ситуация обычно заканчивается крахом компании, когда сыну/дочери собственника не удается добиться успеха в интересных им областях (музыка, спорт – все что угодно). И они возвращаются в компанию родителей на должность топ-менеджера просто потому, что могут это сделать.

3. Бизнес не может удовлетворить семью. Посудите сами. Если у учредителя есть 3 ребенка, каждый из которых женится и заводит также 3 ребенка, то в течение 3-х поколений число членов семьи достигнет 25 человек. Если каждый из них будет заинтересован в управлении компанией, то внутренняя напряженная борьба в компании просто разорвет ее на части.

Как семейным бизнесам Беларуси избежать проблем и эффективно распорядиться своим активом?

Исходя из наблюдений о развитии семейного бизнеса в Восточной Германии и Беларуси, опыта работы Civitta Беларусь можно сделать вот эти выводы и дать рекомендации.

Каждый из этапов, указанных на рисунке, может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Вот ключевые факторы, которые влияют на эффективное принятие решения о будущем компании:

1. Осуществлено раннее планирование процесса передачи  управления. Ключевой аспект в эффективном управлении семейным бизнесом. Некоторые эксперты также считают, что стратегия выхода из бизнеса (или его передача) должна быть разработана на этапе создания бизнес-плана для бизнеса любой величины.

2. Общая стратегия компании ясна как для членов семьи, так и для других стейкхолдеров. Для белорусских условий типична ситуация сильной зависимости компании от одного лидера – такие владельцы обычно полагаются только на себя и редко дают понять членам семьи и менеджерам, какие планы у них на уме на самом деле. При этом специфика белорусского семейного малого и среднего бизнеса в том, что там может и не быть менеджеров низшего звена.  По моим наблюдениям, все успешные семейные бизнесы, которым удалось выжить и преуспеть при передаче функций управления следующему поколению, не имели проблем с пониманием стратегии внутри компании.

3. Проведена кропотливая работа по подготовке следующего поколения менеджеров и оценке альтернатив. Это предполагает:

А) Раннее тестирование возможностей будущей команды управленцев. Процесс может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев или лет. Новый менеджер (наемный или член семьи), на которого будет возложено управление компанией, должен понять, какие болевые точки будут у бизнеса после ухода собственника.

Этих «болевых точек» может быть огромное число – в конце концов, бизнес завязан на прежнем собственнике. Чтобы найти эти точки, новые менеджеры должны погрузиться в операции и каждодневную работу компании – это может занимать от нескольких недель до нескольких лет (в зависимости от компетенций менеджера).

Если у новой команды менеджеров не получится найти подход к этим «болевым точкам», новая команда должна быть:

• Либо заменена
• Либо переориентирована (особенно если в команде новых менеджеров есть член семьи)

Б) Систематическое совершенствование, прозрачность на всех уровнях компании.

Основной фокус – сделать так, чтобы бизнес мог развиваться после ухода прежнего собственника, на котором он держался (был зависим от него).

Этого можно достичь:

• Подготовить/нанять менеджера, который будет видеть «big picture» компании («болевые точки») и понимать, что с ними делать)
• Развивать «decision-making» способности – достигать структурированности мышления в новом управленце, способности принимать решения, учиться новому и брать на себя ответственность
• Развивать способность слушать и учиться – повторюсь, что основная проблема белорусских семейных малых и средних бизнесов – зависимость от одного собственника. Она не может быть решена, если новый менеджер не будет слушать пожелания персонала

4. Создана опытная команда для достижения эффективного выхода из бизнеса.

В эту команду входят:

• Эксперт с портфелем выполненных релевантных проектов (передача функций правления, структурирование функций корпоративного управления и т.д.)
• Проект-менеджер – опытный консультант (3+ лет), который модерирует процесс управления проектом и организует команду аналитиков
• Аналитики – несколько человек, осуществляющие каждодневную работу (контакты с клиентом, решение основных проблем); их основные компетенции – сильные аналитические способности, возможность структурированно решать сложные задачи, чтобы позже согласовывать их с проектным менеджером и экспертом

5. Разработан письменный план по передаче функции управления. Успешные семейные компании обычно разрабатывают план, отвечая в нем на вопросы о целях передачи управления и фиксируют в нем обширный перечень аспектов, начиная с роли каждого члена семьи в будущей бизнес-структуре и заканчивая планированием долгосрочного наследования прав (детьми детей).

Идеальный план передачи также четко определяет планируемые сроки для каждого действия и назначает ответственных. План может выглядеть как угодно. Главное, чтобы он был структурированным и выполнял свою цель – письменная фиксация процесса передачи функции управления, прописанные сроки, назначенные ответственные. 

Пример распределения ролей:

• Прописывать роль каждого менеджера или лица, принимающего решения (CMO, CFO, CIO и т.д., если таковые имеются) в процессе передачи полномочий.

Например: Екатерина сейчас делает работу Х. После ухода собственника будет делать еще и Y, а также помогать новому главе организации с Z.

• Определять срок – с момента A до момента B
• Назначать ответственного за выполнение инициативы. В случае невыполнения – санкции. А случае успешного выполнения – бонусы D. Стимулы лучше привязывать к каким-то количественным показателям – для их определения требуется анализ.

Также лучше прописать моменты сдачи и получения прав – иногда бывает, что «официально» собственник уходит, но не может сложить свои обязанности из-за чрезмерной обеспокоенности бизнесом и простой привычки.

Сроки для внедрения инициатив могут быть любыми, от нескольких дней до нескольких лет. Главное, чтобы существовали ответственные и была привязка к стимулам.В целом можно сказать, что семейному бизнесу Беларуси сейчас приходится несладко. Настали те самые времена, когда многие малые и средние бизнесы стоят перед важным вопросом: что делать с бизнесом и как эффективно им распорядиться?

Наш ответ таков: «Учиться!». Перенимать зарубежный опыт. Для собственников, пока не передавших свой бизнес/не решивших, что с ним делать дальше, именно сейчас важно начать создание долгосрочного плана развития. Как в целях благополучия семьи, так и ради собственного «кровного» бизнеса.

Может, наши советы и не позволят подготовить семейный бизнес к продаже или передаче в наследство. Но не исключено, что они побудят собственников к действию и осмыслению проблем, о которых рассказывалось в материале.