Полный fuckup. Этому парню не страшно запускать третий бизнес – два он уже провалил и знает, где может накосячить

Предприниматель Олег Шупан дважды был в бизнесе. И оба раза – неудачно. Сейчас Олегу 31, и он вот-вот начнет третий бизнес. Перед стартом новой компании Олег согласился поделиться с нами ошибками, которые приводили его к провалу. И мнением, как их можно было бы избежать.

– За 7 лет я дважды был в бизнесе. Оба раза – неудачно. После второй неудачи я надолго ушел в себя и анализировал, что было не так. Оказалось, оба раза ошибки повторялись. И те же ошибки я вижу у своих знакомых.

Я очень бы хотел сейчас вернуться в то время с тем багажом знаний и опытом, что есть сейчас. Я бы все сделал по-другому. Теперь, на старте нового бизнеса, я осмыслил эти ошибки и готов ими поделиться.

Как я бросил то, в чем разбирался, и ушел за чужой идеей

Еще со школы я пробовал заработать сам – делал рефераты для одноклассников. А когда стал продавать компьютеры в единственном на тот момент магазине техники в Гомеле, то параллельно торговал и на заказ.

Потом выучился на ИТ-инженера, отслужил в армии. После армии решил остаться в Минске и, проработав системным администратором в крупной торгово-производственной компании, открыл ИП и занялся ИТ-аутсорсингом. Обслуживал сети, серверы, ПО для бизнеса.

Все шло хорошо. Но случилась первая ошибка.

Ошибка 1. Уйти в бизнес, который не знаешь ни ты, ни партнер. Без денег

Знакомые предложили открыть магазин одежды. Это был 2009 год – бум секонд-хендов. Я долго не думал – и мы открыли два магазина, в Минске и под Минском. Но уже через два года, когда курс доллара взлетел, я закрыл эти магазины, всех уволил и остался с долгами и парой верных клиентов из ИТ. В общем, вернулся в точку А.

Почему все так вышло? Партнеры не уделяли время бизнесу, я все тянул один. Как оказалось, о бизнесе они знали не больше моего – скорее, даже меньше. Они не думали, сколько на бизнес нужно денег, рассчитывали на кредиты – и заодно на мои вложения с ИТ-проектов.

После этого я решил брать партнеров с компетенциями, дополняющими мои, либо с деньгами. Иначе лучше наемные сотрудники с денежной мотивацией.

Тогда я был выжат морально и физически. Все навалилось одномоментно. Я прекратил все социальные контакты, организм сам искал покоя. Чтобы переждать, отдохнуть от бизнеса, я устроился ведущим системным администратором в крупную компанию и проработал там больше года.

Я понимал, что наемная работа не для меня и что в бизнесе я могу достичь успеха. И выжидал, когда на это появятся силы.

Вторая попытка – и «полетели грабли»

Когда я более-менее разобрался с долгами, то начал подумывать о второй попытке. И Вселенная моментально подсунула вариант: ко мне одновременно обратилось сразу несколько старых знакомых с предложением заняться ИТ-аутсорсингом на базе моей первой компании.

Собрались 4 учредителя: я – ИТ-инженер с опытом в бизнесе, еще один ИТ-инженер, юрист и программист. В этот раз мы сообразили «договориться на берегу». Написали краткий бизнес-план, прикинули расходы и инвестиции и открыли компанию. Назвали ее «Айтимэн».

Но опять полетели грабли. Решения принимались быстро и без серьезного обдумывания. Все делалось в спешке, как будто за нами гнался кто-то. Я видел это, но не осознавал, был на эйфории.Ошибка 2. Со старта мы сняли дорогой офис. Первые два месяца реальной работы не было – мы только обсуждали свои планы. И вот за 3 месяца на офис вникуда улетает $2 000.

Ошибка 3. Мы не требовали друг от друга отчетности. Все рычаги управления мы отдали одному из учредителей: он стал директором, а мы заместителями. Я поддержал эту идею, потому что устал быть директором, к тому же меня удручает рутина оперативного управления.

И все бы хорошо, но контроль его деятельности мы не вели. По 3-4 месяца мы не проводили финансовых совещаний. Суть не в том, что мы не доверяли, но, к примеру, когда он закупал без нашего ведома относительно дорогую мебель или кулер, то это вызывало вопросы. Договаривались мы на словах – давали друг другу тысячи долларов без бумаг.

И уже вскоре один из партнеров понял, что так мы не сработаемся – и ушел. А мне на это понадобилось полтора года и еще больше граблей.

Ошибка 4. Мы вообще забыли про бизнес-план. Только через год работы мы наконец прописали план и зоны ответственности. Описать-то мы описали, а вот дальнейший контроль деятельности каждого не проводили. К единожды составленному бизнес-плану мы не возвращались: не выполняли, не корректировали. Мы действовали по наитию, не проводили стратегические сессии, не прописали систему KPI.

Полноценных системных совещаний по результатам работы не было, а если и были, то у нас не было четких показателей для анализа. Мы этим не заморачивались, мы тогда о них не знали.

Каждый из нас редко вспоминал о самом главном – у нас общий бизнес и нам нужно думать как единое целое. Очень важно минимум раз в неделю отключаться от текучки и уделять максимальное внимание стратегии, коррективам планов, анализу показателей, чтобы понять, туда ли мы идем, все ли у нас хорошо.

Ошибка 5. Мы начали повально нанимать людей под будущую загрузку. Уже после 2 месяцев работы мы наняли первых сотрудников – пару системных администраторов, специалиста колл-центра для холодных звонков и офис-менеджера (у нас ведь был дорогой офис!) в помощь директору.

Сейчас я об этом думаю и меня словно подбрасывает – ну и глупая это была затея! Продажами мог заниматься сам директор. На первом этапе, по крайней мере. В конце первого года работы штат разросся до 25 человек плюс внештатных около 10. Половину можно было бы убрать и ничего не поменялось бы.

Так я понял, что сотрудников надо нанимать, когда текущие зашиваются. Иначе – деньги на ветер. Лучше терять клиентов из-за перегрузки штата, чем терять деньги из-за его недозагрузки.

Ошибка 6. Мы нанимали посредственных специалистов и собирались их растить. Вместо этого нужно было нанять одного компетентного, полностью делегировать ему свою текучку и заняться развитием бизнеса.

Особенно губительно это было для отдела продаж. К середине второго года мы перебрали много продажников, благодаря двум оставшимся система продаж хоть как-то начала работать. Но они долго вникали, долго занимались маркетингом и стратегией. На том этапе этим было поздно заниматься. Нужен был взрывной рост, а компания и учредители к тому моменту были в долгах. Корабль уже наполовину тонул.

Ошибки 7. Мы выкручивались в ущерб клиентам. Компания разваливалась, и на тонущем корабле я решил, что лучше сэкономить деньги и потерять клиента, чем наоборот. Мы не выполняли работу в срок или выполняли некачественно. Недовольных клиентов накопилось процентов 10.

Почему? Денег становилось меньше, платить зарплату нечем. Начались увольнения. Теперь я понимаю, что репутация – главная валюта.

Ошибка 8. Мы распылились на другие проекты. Далее все стало еще хуже: мы сняли еще более дорогой офис, а директор ушел в сторонние проекты. Обосновал он это тем, что они принесут больше денег, выведут нас на новый уровень. Мы согласились.

Более того, растрачивал ресурсы не он один – мы влезли даже в торговлю зеленым кофе. Из бюджета компании уходили расходы на маркетинг, на зарплаты по другим направлениям. Это я считаю одной из главных причин краха.

Отсюда я сделал вывод, что нужно концентрироваться на главном, не отвлекаться на стороннее. В бизнесе важны сила удара и точность попадания в цель.

Что было дальше?

К концу первого года у нас был ряд крупных клиентов, штат 10 человек, шикарный офис и шикарная обстановка, относительно большой оборот, позволявший закрывать расходы.

Если бы мы на тот момент урезали расходы и прекратили найм сотрудников без привязки к росту продаж – было бы хорошо. Если бы мы тогда четко простроили бизнес-процессы, четко поставили стратегию, планирование, KPI и отчетность – все было бы хорошо. Но мы продолжили хаос. Мы были заряжены драйвом и считали, что все получится. У каждого в своем направлении было все под ручным контролем, без системы. А директор занимался вообще другими проектами. Сейчас меня иногда коробит от слова «новый проект».

И через два года после основания компании остался я с партнером и четыре сисадмина. Остальное было выброшено, как мусор – крутой офис, директор, штат дармоедов, лишние расходы. Я полностью освободился от текучки, занялся анализом и кризис- менеджментом. Выгнал всех, взял ответственность за долги – в силу того, что я забираю компанию себе. Мне удалось выравнять баланс, компании стало легко дышать. Ежемесячный оборот позволил работать в плюс. Только одно «но» – долгов на тот момент было столько, что на них пришлось бы работать 6-10 месяцев.

Можно было выкрутиться, но все нервы, недосыпы, напряженность, долги и ответственность, которую я на себя взял, привели к нервному срыву. И вот я позвонил партнеру и сказал: «Все, теперь ты один – я в отпуск. Как оклемаюсь – вернусь».

И не вернулся. Бизнес перешел партнеру на другое юрлицо, за мной остались долги и право на бренд. Знаю, что у партнера с тех пор клиентов больше не стало.

Что я планирую делать сейчас

Год я отдыхал, искал себя, анализировал. У меня был небольшой источник дохода, я общался только с самыми близкими, долгое время жил у друзей в Москве. Потом побывал у одного очень интересного старика недалеко от Байкала. Он мне очень помог найти себя, перестроить, найти внутреннюю гармонию.

Год назад я вернулся в Минск, немного работал на фрилансе и параллельно искал хорошее место – крупную компанию с отстроенными бизнес-процессами, хорошим менеджментом. Компанию, где я смогу учиться. Такую компанию я нашел, но, как выяснилось, это не то, чего мы друг от друга хотели.

Параллельно я думал о новой попытке. Время идет, мне 31, и амбиций все еще много. Я ждал момента, и недавно мне поступило предложение возродить то, чем я когда-то занимался. На этот раз переговоры шли долго. Я убедился, что у моего партнера сильные компетенции в том, где я слабее, что мы сможем дополнять друг друга.

И скоро я начну свой третий бизнес.

Читайте также: Как закрывается ресторанный бизнес. Виталий Трахтенберг рассказал, почему уже не владеет Old&Young coffeehouse&bar

Как рождается, живет и закрывается группа компаний. Руководитель Unica Group рассказал, почему не удалось захватить рынок

Как общий бизнес разрушает дружбу и какие выводы из этого следуют – история директора «Сайтомании»

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!