Как воспитать клиентоориентированность в сотрудниках: опыт «Е-доставки»

Необязательно родиться японцем, чтобы быть клиентоориентированным — эту тему Денис Мороз, директор компании «Главный ресурс», а в недавнем прошлом директор интернет-гипермаркета «Евроопта», раскроет на кейс-конференции Альфа‑Банка «КЛИЕНТОМАНИЯ — 2016». Накануне Денис поделился с «Про бизнес.» некоторыми подробностями: как он развивал клиентоориентированность в сотрудниках «Е-доставки».

— Воспитание клиентоориентированности у сотрудников — это процесс, который не заканчивается никогда. Но, по сути, состоит из нескольких этапов. Я поделюсь своим опытом и расскажу, как, будучи директором «Е-доставки», подходил к каждому из этих этапов, развивал в людях клиентоориентированность. Главным образом речь пойдет об одной категории сотрудников компании — водителях-экспедиторах, так как именно они являются главной точкой контакта с клиентом и через них клиенты больше всего «чувствуют» клиентоориентированность компании.

1. Найм персонала

Один из самых важных этапов — именно на нем чаще всего становится понятно, способен ли человек в принципе оказывать услугу и быть клиентоориентированным.

Кандидат на должность водителя в «Е-доставке» должен был соотвествовать следующим требованиям:

• Иметь опрятный внешний вид, желательно быть некурящим
• Уметь свободно разговаривать на общие темы
• Быть неконфликтным и спокойным в отношении критики
• Позитивно относиться к людям
• И главное – иметь желание оказывать услуги

Для проверки этих качеств в компании был разработан специальный чек-лист — подсказка для специалистов по подбору персонала. В нем содержался перечень вопросов, каждый из которых имел определенную цель.

Например, рекрутер мог спросить у кандидата: «Насколько вам приятно общаться с людьми, которые к вам могут негативно относиться?», «Готовы ли вы выслушать недовольство клиента и как вы на него ответите?» — выясняя тем самым его склонность к конфликтам.

Какие-то вопросы сознательно задавались несколько раз на разных этапах беседы — чтобы посмотреть, насколько человек раздражителен. Если кандидат начинает нервничать и отвечает «я же вам это уже говорил» или «сколько можно спрашивать» — он сразу отсеивается. Ведь если он даже в ситуации поиска работы в присутствии менеджера по персоналу не может проявить спокойствие, то что будет, когда он окажется один на один с клиентом…

На собеседовании проговаривались реальные ситуации-кейсы, уточнялось, как бы он поступил в той или иной ситуации, а потом специалисты рассказывали, как на самом деле нужно действовать. Например, надо не успокаивать клиента, если он злится из-за некачественного продукта, а извиниться за компанию. Некоторые кандидаты сразу говорят: «Э, нет, я же не виноват, почему я должен извиняться?».

Естественно, такие люди тоже отсеивались: если он не готов извиняться за компанию — хотя он же и есть эта компания — то у него явно психологическая проблема. У этих людей такая формула жизни — «вы мне все должны». И их переделать нельзя — они для сервиса просто не подходят.

Ни один вопрос на собеседовании не был спонтанным — это были готовые скрипты, которые позволяли всех кандидатов оценивать по одной системе.

В том числе, чтобы исключить человеческий фактор — «понравился/не понравился». Это позволяло:

• Работать при отборе быстрее
• И при этом не набирать «всех подряд», а выбирать только действительно «качественный» персонал

И это очень хорошо работало.

Штат сотрудников в «Е-доставке» постоянно расширялся. И кандидатов было много. Часть отсеивалась потому, что просто не подходила нам, а часть — сами отказывались от потенциальной работы, узнав о предъявляемых требованиях.

Отмечу при этом, что мы всегда, с самого начала объясняли, что предъявляемые требования — это не прихоть руководства. Это вызовы и требования рынка, не выполняя которые компания просто не сможет жить и работать. Я всегда транслировал это всем без ислючения сотрудникам.

Тот, кто успешно проходил собеседование, оставался работать на испытательный срок.

2. Испытательный срок

Он для сотрудника – это, по сути, все его время работы в компании. Это незыблемое правило в мире сервиса. Официально для сотрудников «Е-доставки» этот срок составлял 3 месяца.

При этом разницы в мотивации между новыми сотрудниками и всеми остальными не было, как это часто принято. А система мотивации в «Е-доставке» была очень сильная, но очень понятная: чем больше и лучше работаешь, тем больше зарабатываешь.

В «Е-доставке» обучение сотрудников — часть испытательного срока. И оно проходило в 3 этапа:

1. Регламент. Сначала все новые сотрудники знакомились с регламентом работы и задавали уточняющие вопросы своему будущему руководителю.

Регламент: это структурированый документ, в котором прописана вся система работы «Е-доставки». Такие документы создавались для каждой категории сотрудников. У водителей регламент был наиболее детализирован. Там было прописано все: начиная от того, как сотрудник должен приходить на работу, в какой одежде быть и где отмечаться и проходить предрейсовый осмотр и до фраз, которые он должен говорить клиенту. Все скрипты по каждому действию: как предупредить клиента о своем приезде, как обратиться, как поблагодарить или извиниться.

Это была по сути такая азбука жизни и работы сотрудника компании. Там описывались все возможные ситуации и варианты их решения.

И при этом регламент — живой документ, который не может быть написан раз и навсегда. Как только происходила внештатная ситуация, она описывалась и добавлялась туда.

2. Инструктаж: новички обучались в группе, в учебном классе. Им рассказывали об особенностях работы: как пользоваться кассовым аппаратом, как правильно грузить заказы, как пользоваться мобильным телефоном… На этом же этапе — практическая отработка всех операций. Водители тренируются грузить сумки в машину, сдают деньги в кассу и т.д.

3. Стажировка. На стажировку новые сотрудники обязательно выходили с ментором (более подготовленный и опытный сотрудник), который, к слову, получал за стажера дополнительную мотивацию. Новичок помогал ему во всем, а заодно узнавал обо всех нюансах работы. После нескольких дней такой стажировки новые экспедиторы приступали к самостоятельной работе.

За новым сотрудником внимательно следили руководители. По нему велась отдельная история, расследовался и анализировался каждый инцедент. Работать оставались только те, кто за время испытательного срока смог показать, что действительно клиентоориентирован или способен обучаться дальше.

Мы никогда не занимались трансформационным обучением — мы проводили обучение верхнего уровня. Просто объясняли, как человек должен работать. Если он не способен воспринимать и усваивать эту информацию — в глубинную психологию лезть не стоит. С такими людьми мы просто расставались.

Чтобы научить клиентооринтированности того, кто готов был ей учиться – на это обычно уходило около полугода.

3. Контроль

По окончании испытательного срока каждый сотрудник проходил аттестацию:

• На полную готовность к работе — знание всех бизнес-процессов
• На знание регламента работы

Такая аттестация также выборочно проводилась еще и в течение года. Поэтому весь год новые сотрудники, по сути, продолжали учиться. И их обязательно контролировали их непосредственные руководители.

Одним из методов контроля был «Тайный покупатель». И он хорошо работал. Я считаю, что это самый эффективный способ проверки сотрудников на следование стандартам компании и клиентоориентированности. Также выполнялись неожиданные рейдовые проверки на маршрутах, которые также мотивировали сотрудников не нарушать показатели деятельности, доставлять заказы вовремя.

Результаты проверок всегда анализировались, а выводы обязательно доводились до сотрудников. Если нужно было что-то улучшить — улучшали по мере возможности.

4. Обратная связь

Это очень важный этап. Не существует точных тестов, чтобы понять, насколько сотрудник клиентооринтированный. По-настоящему клиентоориентированность проверяется только в процессе работы. И самую лучшую помощь в оценке персонала оказывают сами клиенты. Своими отзывами и обратной связью по работе сотрудников.

В «Е-доставке» была целая система аналитики обратной связи. И работал целый отдел — отдел контакт-центра. Он отвечал за всю работу с клиентами и за всю обратную связь, которая приходит от клиентов (по телефону, лично, через форму на сайте). Вся эта аналитика сводится в отчеты, которые доносятся до всех уровней — от руководителя компании до руководителей подразделений.

В обязанностях всех руководителей подразделений есть пункт — зачитывать обратную связь от клиентов своим подразделениям. Доносить до каждого сотрудника.

Решение принималось практически по каждому обращению. И каждый сотрудник обязан был реагировать на каждое обращение. Даже на благодарность необходимо было обязательно отвечать — благодарностью.

Я уверен: не стоит мучиться с теми, кому плевать на клиента и кто просто изначально не хочет оказывать услуги. С теми, кто не готов терпеть несовершенство клиента и воспринимает непонятное как негатив — вместо поиска решения и возможностей.

Но я уверен и в другом: с клиентоориентированностью не рождаются — ей можно и нужно научить.

Конференция «КЛИЕНТОМАНИЯ — 2016», с участием белорусских топ-менеджеров и владельцев бизнеса, а также специального гостя — маркетера № 1 в России Игоря Манна, организуется специально для клиентов Альфа-Банка. Программу события можно посмотреть здесь.