К чему готовиться ИT-компаниям, выбравшим продуктовую модель развития

Михаил Дубаков, основатель компании Taucraft (система управления проектами Targetprocess) рассказывает о том, с какими опасностями сталкиваются компании при разработке и продвижении собственных продуктов и дает несколько простых рекомендаций. Они, наверняка, будут полезны не только представителям ИТ-сферы.

– Аутсорсинг и продуктовую разработку cравнивают очень часто. Кому-то интересно создавать собственные продукты и потом продавать их рынку, а кому-то разрабатывать ПО или даже целые проекты на заказ. Мне лично ближе продуктовая модель.

В ней больше свободы в реализации самых странных и рискованных на первый взгляд идей.

Кому подходит продуктовая модель и с чего начинать

В продуктовой разработке комфортно перфекционистам: здесь редко бывают дедлайны и можно позволить себе потратить несколько часов, скажем, на какой-то необычный элемент. Например, на создание красивого экрана загрузки страницы проекта.

Это не значит, что продуктовая модель только для тех, у кого есть большой стартовый капитал, позволяющий не торопиться.

Существует два глобальных ресурса — время и деньги. Отсутствие денег на старте при продуктовой модели можно компенсировать временем, затраченным на качество.

Чаще всего для команды на старте делать качественный продукт важнее получения денег.

Для создания продукта нужно собрать команду из нескольких человек-единомышленников. Чтобы мотивировать их, можно дать им долю в проекте, либо предложить работать за минимальную зарплату (если есть возможность платить), либо вообще заниматься проектом после основной работы (что мы и делали).
 

Подводные камни продуктовой модели

Самое сложное в продуктовой модели – приоритезация требований клиентов, которые уже купили ваш продукт. Клиентов много и каждый просит улучшить что-то, что нужно лично ему. Клиенты пытаются тянуть развитие системы в нужную им сторону.

Главное в такой ситуации – обещать клиентам реализацию нужного им функционала только в том случае, если в компании уже было принято решение о его реализации.
 

Главные проблемы в продуктовой разработке такие:

1. Отсутствие фокуса. Крайне важно не распыляться на несколько продуктов или больших направлений. Лучше постоянно улучшать один продукт. Нужно иметь четкое понимание сегмента рынка на котором работаешь и определять, что ему нужно.

2. Отсутствие терпения. Успех и серьезные продажи приходят не через 3-6 месяцев, а намного позже. Мне кажется, что год – это показательный срок. Если после года усилий на горизонте нет проблесков, то можно переключаться на что-то другое.

3. Разбалансировка скорости и качества. Бывают ситуации, когда скорость важнее, чем качество. Однако, если вы всегда ставите скорость на первое место, то будьте готовы возвращать «технический долг» в виде доработок. Со временем он может стать огромным, а полное переделывание продукта - крайне рискованное дело.

Один раз это у нас получилось. Второй раз мы переписали только интерфейс – это заняло 3 года и серьезно замедлило развитие компании. Переделать всю техническую часть сейчас для нас было бы катастрофой.

4. Игнорирование обратной связи от клиентов. С первыми клиентами надо работать плотно, выжимать из них обратную связь всеми доступными способами. Только они является реальным и ценным источником ценной информации.

Эксперты, вы сами и даже потенциальные клиенты могут нести полную чушь. Нужно очень внимательно изучать потребности тех, кто заплатил вам деньги и уже опробовал продукт. Однако это не значит, что нужно реализовывать все их мечты.

5. Отсутствие четкого видения концепции вашего продукта. Ваш продукт должен отличаться от конкурентов. В вашем продукте должна быть «изюминка», которая выделяет его на рынке. Если это банальное копирование, то такой проект вскоре умрет.
 

Кроется опасность и в работе с крупными клиентами:

1. Опасно идти на поводу у одного большого клиента и делать много функционала только для него.

Если компания начинает дорабатывать свой продукт, выполняя каждую прихоть своего клиента, то она плавно превращается в компанию, работающую на заказ. Теряется видение продукта и доля на рынке. А если крупный клиент в итоге уходит, то компания может прекратить свое существование.

2. Еще одна опасность – много кастомизаций для нескольких крупных клиентов. Здесь речь о том, что функционал продукта дорабатывается исходя из пожеланий нескольких клиентов и под их задачи. На первый взгляд, нет ничего страшного: продукт не страдает, кастомизации доступны только клиенту, деньги зарабатываются.

Однако в итоге выходит так, что вся компания занимается только клиентскими кастомизациями, а сам продукт умирает. Когда-то я работал в компании, где ядро продукта деградировало из-за того, что все команды были заняты кастомизациями.

В targetprocess было пару случаев, когда мы делали некоторую функциональность под определенного крупного клиента. Это практически никогда не приводило ни к чему хорошему.

Сейчас у меня довольно жесткая позиция: если нужна кастомизация, то ее нужно делать с помощью средств расширения (плагины). Если это невозможно и не согласуется с направлением развития продукта – мы отказываемся от идеи.

Как продвигать продукт

На разных сегментах рынка работают совершенно разные способы продвижения. Если взять известный мне B2B-сегмент, то есть два направления:

• Ориентация на мелкие компании.
• Ориентация и на крупные компании.

Продукт для мелких компаний запускается просто. Для этого нужно иметь сам продукт и небольшой рекламный бюджет на контекстную рекламу.

После чего запустить рекламу и привлекать трафик на сайт. Если продукт хороший, то часть аудитории станет клиентами. Нужно запустить также контентную рекламу, то есть писать и публиковать статьи по тематике вашего предложения.
 

Продукт с ориентацией на крупные компании продавать гораздо сложнее

Тут есть три стратегии.

1. Если продукт хороший и востребован рынком, то он будет продаваться через «сарафанное радио». Пример — Slack (платформа, объединяющая все рабочие коммуникации: переписку, хранилище документов и т.д.). После начала его использования крайне сложно вернуться к Skype или чему-то еще.

2. Создание отдела продаж с матерыми sales-менеджерами. Это традиционная модель и работает хорошо, но здесь нужны деньги на хороших продавцов. По этой модели работают многие компании. Чаще всего компаниям с этой моделью удается получить венчурный капитал.

3. Формирование партнерской сети и продажи продукта через партнеров – сторонних продавцов. Вряд ли это подходит для запуска продукта, но на определенной стадии поможет компании взлететь. Пример – Atlassian (разработка ПО).
 

Хороший отдел поддержки также может быть серьезным конкурентным преимуществом

Пользователи привыкли к тому, что нужно писать в службу поддержки и ждать ответа несколько часов. Никто из наших конкурентов до последнего времени не оказывал поддержку через чат, однако возможность связаться с компанией и быстро получить ответ на вопрос или решить проблему ценится людьми очень высоко.

Мы решили внедрить эту модель. Как следствие, на вопрос о выборе нашего продута, стали довольно часто получать от клиентов комментарии вроде: «The key factor, for me, is the quick response for support.» («Ключевой фактор для меня – это быстрый ответ службы поддержки»).

Читайте также «Стартап на миллиард. Серия 1»