Как эмоциональный интеллект помогает управлять компанией и людьми

Почему эмоциональный интеллект так важен для менеджера и как его развивать. Александра Егорушкина, консультант и бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», продолжает делиться своими наблюдениями и рекомендациями.

– В первой части материала я начала говорить о том, почему навыки взаимодействия с людьми становятся с каждым годом все важнее для руководителей и как их применять на практике.

В этой части мы продолжим разбираться в причинах востребованности этих навыков, а также в способах развития эмоционального интеллекта. Снова – на реальных примерах.

Взросление мира

– Многим сотрудникам уже недостаточно просто выполнять какие-то задачи. С течением времени фокус все больше и больше смещается в сторону осмысления того, зачем нужно каждое конкретное действие. Все большее значение приобретает смысл работы в контексте предназначения или миссии. Вера в работу на общее благо заменяется вопросами: «Кто я? Зачем я это делаю? Какую эта работа принесет пользу другим людям и мне?». Становится необходимым ощущение собственной важности.

Кроме того, в мире все сильнее укрепляется тенденция превращать в работу хобби – то есть не просто зарабатывать деньги, но и получать удовольствие от процесса. И это логично. Какой процент времени всей нашей жизни мы проводим на работе? Не хочется все это время ненавидеть ее или даже просто терпеть – хочется делать свою работу в кайф. А то, от чего мы испытываем интерес, радость и восхищение, мы делаем намного лучше. И именно эти эмоции служат индикаторами выполнения нашего предназначения, пусть и не осознанного.

Ведь, по сути, положительные эмоции означают, что действия, которые мы предпринимаем, стыкуются с нашей системой ценностей. Ценности же отражают то, для чего каждый из нас существует и кем является в собственной картине мира.

Пример. В компании на позиции маркетолога-аналитика работал сотрудник, одной из задач которого был сбор информации о конкурентах и составление квартальных отчетов. Работа была очень трудоемкой и по своей сути сотруднику совершенно не нравилась (он испытывал неудовольствие и отвращение). Но из квартала в квартал он упорно ее выполнял, предполагая, что эти знания очень важны для компании и на их основе принимаются управленческие решения о поведении компании на рынке.

Он сам себя мотивировал разными способами. Например, планировал свой день так, чтобы ненавистную часть работы выполнять вначале, а после нее оставлять морковку – интересную задачу, по отношению к которой он испытывал ожидание. Каково же было его изумление, когда через год работы директор компании попросил его собрать данные, которые уже входили в состав отчета. Он понял, что о существовании этих материалов в компании руководители не имеют ни малейшего представления.

Через месяц сотрудник уволился. По факту он испытал изумление, досаду и гнев от того, что выполнял работу, которая не только не нравилась ему, но еще и была совершенно бессмысленной. Осознание этого факта разрушило связь действий сотрудника с его ценностью – работать качественно и предназначением – быть полезным для компании.

Еще пример. К руководителю пришел HR и сообщил о своем желании уволиться. Выяснилось, что одна из ценностей в системе координат HR-а – развитие. А в последнее время задачи, с которыми он сталкивался, были однообразными и не требовали всех тех компетенций, которыми обладал HR. Сотрудник начал испытывать сначала растерянность, потом скуку, неудовольствие и, наконец, досаду.

Причина всех этих эмоций кроется в том, что на уровне действий человек не мог реализовывать одну из своих глубинных ценностей. В конце концов было принято совместное решение: в компании будет создаваться система наставничества, и HR будет передавать свой опыт другим сотрудникам. Так он мог и реализовывать личную потребность в развитии, и помочь развиваться другим.

В первую же неделю после принятия решения HR с интересом начал изучать способы построения баз знаний и методики проведения тренингов – климат в отделе персонала значительно улучшился (руководитель перестал транслировать негативные эмоции на коллег). Все оказались в плюсе:

• У HR-а появилась новая задача, которая вызывает у него интерес, а ее предвкушаемый результат – радость
• У компании – новый инструмент. Старые задачи HR-а смогут выполнять сотрудники, которых он обучит

Основная «засада» и в том, и в другом случае заключается в том, что напрямую вам вряд ли кто-то скажет, какая часть работы какие эмоции вызывает. Ценности и предназначение – очень личные понятия, которые нелегко с кем-то обсуждать, к тому же не все могут осознавать эти вещи в полной мере. И именно для этого руководителю любого уровня нужен развитый эмоциональный интеллект – чтобы обратить внимание, когда именно у человека загораются глаза (подкрепляется ценность),  выстроить взаимосвязи и сделать так, чтобы глаза горели в нужном направлении.

Усталость собственника

Если говорить про бизнес на постсоветском пространстве, то еще одна серьезная проблема, которую можно решить с помощью эмоционального интеллекта, – усталость собственников компаний. Бизнесы зарождались в 90-х, когда предприниматели были еще совсем молоды и полны сил. Прошло 25 лет – многие из собственников либо задумываются о передаче компаний наемным директорам, либо пытаются выстроить адекватный баланс между работой и личной жизнью.

Многим уже совсем не хочется сидеть на пляже с ноутбуком и контролировать абсолютно все. Все чаще приходит усталость, а местами даже апатия. Это то, что сейчас принято называть эмоциональным выгоранием. Так что же происходит на уровне эмоций? Руководители начинают испытывать скуку, печаль, растерянность... И совершенно естественно, что в таких эмоциях у них просто нет энергии на принятие решений – внутренний ресурс закончился. Часто они еще и начинают злиться на себя за то, что могут испытывать такие эмоции по отношению к собственным бизнесам. Это только усугубляет ситуацию: пытаясь на энергии злости решить какие-то вопросы, они еще больше устают и усиливают собственное состояние апатии. 

Эмоциональный интеллект в данном случае как раз может помочь заметить маячки нарушения баланса в сторону работы и проанализировать их причины. А еще благодаря способности управлять эмоциями можно построить эффективную стратегию, как этот эффект минимизировать.

Пример. Один знакомый собственник компании раньше не мог отключиться от работы во время отпуска, и это реально создавало немало проблем – он просто не мог как следует отдохнуть и возвращался на работу все с теми же эмоциями скуки и грусти. Это, безусловно, влияло на качество принимаемых им решений и на климат внутри компании.

Несколько лет назад к этому руководителю пришло понимание, что в этой ситуации может помочь увлечение. И увлекся дайвингом. Во-первых, посреди океана чаще всего нет возможности проверить почту, соответственно даже соблазна работать в отпуске у него не будет. А, во-вторых, за пару недель, проведенных преимущественно под водой, из головы напрочь вымываются даже пароли от компьютера.

Увлекшись дайвингом и посвящая этому хобби свой отпуск, собственник имел возможность реально отдохнуть и получить заряд сил для нового рывка. Что самое важное, этот заряд сил не краткосрочен. Одна из технологий управления эмоциями – воспоминания и впечатления. Когда человек сначала на протяжении какого-то периода времени получает положительные впечатления, а потом они трансформируются в воспоминания – это и есть технология заполнения «бочки с внутренним ресурсом», который мы можем потом расходовать.Еще пример. Руководитель направления одной из компаний каждый раз заболевал после сдачи очередного сложного проекта. Его организм настаивал на том, чтобы сделать передышку и отдохнуть. Подавляемые им эмоции скуки, тревоги и грусти выходили таким образом наружу.

Когда человек осознал взаимосвязь между проектами и собственным здоровьем, он стал планировать работу таким образом, чтобы в середине проекта на несколько дней вырываться в совершенно нестандартную для него ситуацию. Для восполнения ресурсов через такие эмоции, как восторг, восхищение и изумление. Таким образом он стал вовремя заполнять свою «бочку», из которой потом черпал энергию на завершение проекта. Да, болеть он перестал.

В этих ситуациях именно развитый эмоциональный интеллект позволял руководителям осознать, что именно поможет справиться с проблемой и какие именно эмоции необходимы для восполнения ресурсов. А также найти действия, которые бы эти эмоции им давали.

«Серые кардиналы»

Предположим, у руководителя не очень хорошо развит эмоциональный интеллект. Но это не означает, что и у сотрудников он не развит. Иногда случается так, что вместо руководителя эмоциями и климатом в компании управляет совершенно другой человек, а мы даже не можем точно оценить влияние этого управления на показатели деятельности компании.Пример. В одной из компаний, с которой мне довелось работать, увольнялся сотрудник отдела продаж – человек, пользующийся авторитетом среди коллег. Компания была небольшая, около 30 человек. В день увольнения все коллеги по очереди приходили попрощаться, причем делали это прямо в отделе. Настроение у всех сотрудников отдела сразу падало (грусть, печаль, растерянность, а где-то и тревога за коллегу).

Неудивительно, что никаких продаж в этот день в компании не было. Что можно было сделать?

1. Руководитель мог преподнести эту новость как позитивную для увольняющегося сотрудника (на самом деле так и было). То есть установку «она уходит от нас» заменить на «она перешла на новый виток, желаем ей в этом успехов и т.д.». То есть вызвать у сотрудников эмоцию радости за коллегу.

2. Можно было выделить в конце рабочего дня какое-то время, чтобы вместе выпить чаю, вспомнить забавные истории и пожелать сотруднику удачи на новом месте, лимитировав время на проявление эмоций. Но в данной ситуации эмоциями коллег управлял увольняющийся сотрудник, у которого не было причин думать о продуктивности и результативности компании.

Еще пример. Сотрудница, к мнению которой прислушивались в коллективе, из-за финансовых сложностей стала видеть все в негативном свете. Стоило руководителю на пару часов покинуть отдел, как упадническое настроение (в данном случае страх и печаль) моментально транслировалось на всех сотрудников. Это приводило к общей апатии и, как следствие, к падению эффективности.

При этом сотрудница была реально нужна компании, и заменить ее другим специалистом было достаточно проблематично. Руководитель принял решение отсадить ее в отдельный кабинет, тем самым убив двух зайцев:

• Оградил других сотрудников от ее негативного влияния
• Улучшил ее восприятие реальности, преподнеся эти изменения как знак уважения и признания

Оба примера иллюстрируют необходимость обращать внимание не только на собственные эмоции и управлять не только ими, но и отслеживать влияние наших сотрудников друг на друга. Сложность заключается в том, что даже когда мы видим трансляцию негативных эмоций, нельзя просто попросить человека их не испытывать – не поможет. Поэтому нам очень важно уметь рассчитывать, какие именно наши действия и слова по отношению к сотрудникам каким образом на них повлияют.

Итак, я привела 5 причин, почему эмоциональному интеллекту уделяется все больше внимания. Все эти причины связаны с изменениями в мире. И вопрос не в том, хотим мы развивать наш эмоциональный интеллект или нет. Мы будем вынуждены его развивать в любом случае, ведь человеку свойственно адаптироваться к новым условиям.

Вопрос только в том, будем ли мы это делать по наитию, методом проб и ошибок, затрачивая на это огромное количество времени и сил. Либо мы будем делать это осознанно, понимая, для чего нам нужен развитый эмоциональный интеллект, и использовать его ради достижения своих целей.

Читайте также Почему эмоциональный интеллект нужно развивать именно сейчас.