1990-е, «нулевые» или наши дни: в каком времени живет ИТ-система вашего бизнеса

Если сравнивать уровень развития ИТ-технологий в разных белорусских компаниях, складывается впечатление, что без «машины времени» не обошлось, — считает заместитель генерального директора компании «Топ Софт» (белорусский офис корпорации «Галактика») Денис Игнатенко. На фоне компаний, которые только подступаются к автоматизации управления или хотят «заточить» ПО под собственные нужды, на рынке работают и бизнесы с самым продвинутым уровнем автоматизации. Денис рассказывает об особенностях каждого из этапов внедрения ИТ-систем и приводит примеры.

Начальный уровень автоматизации

Большинство белорусских компаний прошли его в 1990-х. Пожалуй, это наиболее успешный и наименее проблемный этап автоматизации бизнеса. Почему?

---

Задачи решаются относительно простые — на уровне создания систему первичного документооборота, бухгалтерии и логистики. Компании приобретали необходимый софт, в основном в «коробках» (готовые решения от компаний-разработчиков) и без особых проблем внедряли его самостоятельно.

Внедрение приносит быстрый и очевидный результат. В 1990-е это позволяло предприятиям почувствовать вкус к информационным технологиям. Ускорение оформления документов увеличивало темп ведения бизнеса, а контроль за движением денег и товарных потоков — повышал его прозрачность.

Какие компании находятся на этом этапе сегодня:

• Начинающие бизнес прямо сейчас. Последним можно рекомендовать не задерживаться на этом этапе: как только в этом возникает необходимость, задуматься о внедрении ERP, СRM-систем и др.
• Те, кто буквально «выпал из времени». У таких предприятий сегодня — букет застарелых проблем, связанных с качеством продукции, затоваренностью складов, платежеспособностью и т.д. Ведь результаты управления и уровень его информационной поддержки связаны сегодня напрямую.

Переход от «коробочной» версии — к «индивидуальному» ПО

Часть белорусских компаний прошла этот этап в 2000-х, после того, как наладила базовый учет. Компьютерная техника к тому времени существенно подешевела, и предприятиям стало по карману создание больших локальных сетей и автоматизации основной деятельности. В то время завершалась эпоха универсальных тиражных коробочных решений «для всех» — и компании переходили к уникальным ИТ-решениям. К «индивидуальному пошиву» по «лекалам».

Другие белорусские компании начинают переход от коробочных решений к индивидуальным сегодня. Это требует совершенно иного уровня взаимодействия разработчиков, интеграторов и заказчиков.

Вот несколько особенностей перехода:

1. Необходимо учитывать специфику отрасли: ведь у машиностроительных предприятий есть бизнес-процессы, которых нет у пищевых, нефтехимических, мебельных и т.д. И наоборот.

Пример. Почему при равном качестве продукции одни пищевые предприятия Беларуси сумели быстро выйти на рынки Европы и России, а другие — нет? Дело не только в различиях переговорных и маркетинговых стратегий. Но и в том, что одни предприятия успели вовремя автоматизировать задачу прослеживаемости сырья, а другие — нет.

Прослеживаемость сырья — одно из специфических требований при сертификации продуктов питания за рубежом.

При необходимости, производитель обязан предоставить документы, показывающие, условно говоря, на каком лугу паслась корова, из которой была произведена конкретная палка колбасы.

2. Тип производства. Например, производства непрерывного типа особенно заинтересованы в том, чтобы улучшить управление обслуживанием и ремонтом оборудования. Их бизнес от этого зависит сильнее, чем у предприятий, работающих в одну-две смены.

3. Учитывать уникальные бизнес-процессы самого предприятия. Их доля от всех бизнес-процессов в компании достигает в среднем до 20−30%.

Все это порождает в ходе автоматизации сложный комплекс проблем. Поэтому перед любым серьезным ИT-проектом будет разумно провести этап макетирования — вначале протестировать систему на ограниченном объеме данных. Обычно это помогает заказчику вовремя скорректировать поставленную задачу. И это значительно снижает риски проекта в целом — но далеко не все.

Пример. Как правило, разные службы преследуют на предприятии разные цели. Нередко они противоречат друг другу и конечным целям всего предприятия.

Давайте представим себе «успешного» начальника цеха. Он отлично умеет организовать производство — поэтому на хорошем счету у директора. Но совершенно не интересуется: а не «застрянет» ли продукция на складе? Нужна ли она вообще покупателю? Его зарплата и зарплата рабочих цеха от этого не зависят.

Зато начальник цеха заинтересован производить более дорогостоящую продукцию. Если та окажется никому не нужна, доход предприятия снизится — зато вырастет премия цеха!

Также цеху удобнее работать с крупными партиями изделий: тогда реже приходится перенастраивать оборудование (а на каждой перенастройке теряется заработок цеха). И когда на завод приходит небольшой заказ — начальник цеха дает команду произвести для его выполнения в десять раз больше заготовок, чем нужно. Лишь бы избежать перенастроек оборудования в будущем…

Но ведь вовсе на факт, что предприятие когда-нибудь получит аналогичный заказ. В итоге труд и сырье «омертвляются», а предприятие в целом может заработать на заказе меньше, чем потерять.

Могут ли самостоятельно исправить подобную ситуацию приглашенные ИT-специалисты? Нет, конечно. Выстраивание правильных бизнес-процессов и мотивации сотрудников — задача самого предприятия-заказчика. ИT-специалисты могут только предложить инструменты, позволяющие взять под контроль потоки информации и ресурсов. А также подсказать типичные места, где обычно образуются «течи» на предприятиях той же отрасли.

«Узкие» места на предприятии. Для предприятий позаказного производства одна из главных причин потерь — низкая скорость принятия решений в области ценообразования. Почему?

Серийное производство может годами выпускать один и тот же ассортимент. Для позаказного — каждый заказ уникален. А значит, цену каждого заказа приходится просчитывать отдельно. Нельзя назначать цены «навскидку» или с опорой на прошлый опыт: легко ошибиться и заключить с заказчиком контракт, который в итоге окажется для тебя кабальным.

Пример. На практике это выглядит так. К вам приходит заказчик, предлагает разместить заказ на выпуск партии изделий, но ставит очень жесткие сроки для ответа. Вы понимаете: если замешкаетесь — заказ «уплывет» к конкуренту. Поэтому, просчитав навскидку (или для «очистки совести») предполагаемые расходы, вы подписываете договор по предложенной вам цене.

В итоге договор может стать поистине «кабальным»: он приносит вам совсем не ту прибыль, на которую вы рассчитывали. А то и вовсе ведет к убыткам. Потому что реальные расходы оказались гораздо выше просчитанных «навскидку».

В этой ситуации вам не помогут стандартные программы бухгалтерского и складского учета. Ведь они ведут расчеты задним числом — например, по итогам месяца. Поэтому конкурентные преимущества получают предприятия, чья информационная система умеет в реальном времени просчитать себестоимость изготовления изделий на заказ. А при необходимости — обеспечивать корректную замену сырья и комплектующих, вносить изменения в производственные планы, предлагать на выбор несколько их вариантов, гибко маневрировать ресурсами, находить неиспользуемые резервы и т.д.

По всем остальным позициям возможности конкурентов могут совпадать, а решающей станет скорость принятия решений.

К сожалению, не все белорусские топ-менеджеры готовы искать подобные противоречия и «утечки». Устранять конфликты интересов, совершенствовать бизнес-процессы, переубеждать, переобучать и мотивировать по-новому руководителей и специалистов служб и др.

Об этом косвенно свидетельствуют и хронически низкая рентабельность многих предприятий (которая в этом году продолжает падать), и большое количество незавершенных, по сути, ИT-проектов, которые тянутся чуть ли не с 2000 года. Да, формально такие проекты могут быть завершены, но на деле — не доведены до ума и до сих пор не приносят отдачи. Потому что на предприятии-заказчике не произошли качественные внутренние изменения.

Если бы для таких изменений было достаточно установки современного управленческого софта — весь белорусский бизнес давно бы вышел на европейский уровень…

Вывод: заказчик должен понимать, что ИТ-компания может предлагать только решения возникающих в ходе автоматизации производства проблем. А «внедряет» информационные технологии в действительности сам заказчик.

В продолжении мы расскажем подробности о следующих этапах автоматизации бизнеса и их особенностях.