Войти
Менеджмент
«Про бизнес.» 3 ноября 2016

Почему бы не работать на себя, если вакансий мало – опыт финдиректора с 19-летним стажем

Фото с сайта travel.rambler.ru
Фото с сайта travel.rambler.ru

Недавно мы опубликовали материал о том, насколько востребованы финансовые директора на рынке труда. После этого к автору материала, нашему эксперту Наталии Гуринович, основателю проекта в сфере корпоративных финансов «CFO's Territory» стали обращаться многие коллеги — специалисты финансовой сферы. Наравне с вопросом «где найти работу», они просили подсказку — как начать собственное дело после многих лет наемного труда. Наталия дает ответы и советы, исходя из собственного опыта.

— После публикации материала «Оперировать ржавым гвоздем раненых на войне — финдиректора на это подписываться не хотят» я получила очень много звонков, комментариев в социальных сетях, писем от коллег… Очень много от коллег запросов помочь найти работу, но от работодателей пока — тишина. Если коротко резюмировать, есть плохие и хорошие новости.

Плохие новости для финансистов

1. Рынок труда по финансистам почти «умер». Вакансий мало, а те, что есть — висят месяцами. Причем некоторые просто «пустые», т.е. с целью «исследовать» рынок.

2. Трудоустройство происходит в основном через личные связи и контакты.

3. Заработные платы в долларовом эквиваленте снизились по понятным причинам, а объем работы и ответственность в разы увеличились.

4. Собственники и топ-менеджеры стали больше нервничать. И первый, кто, оказывается, виноват — это финансист. Отнюдь не радует нас то, что многие руководители просто не слушают и не слышат финансовых директоров, особенно когда речь заходит о рисках.

5. Темпы развития и, соответственно, инвестиционные проекты сократились. Бизнес больше занят выживанием, чем бурным ростом.

Прослеживается цикличный тренд по финансистам. На общем подъеме экономики они нарасхват — бизнес-планы, привлечение финансирования, переговоры с иностранными финансовыми институтами, постановка систем финансового учета, МСФО…

В кризис — все хотят «многорукого Шиву» за небольшие деньги, чтобы разруливать финансовые проблемы.

А именно — реструктуризация кредитов, переговоры с банками по залогам (стоимость имущества упала), сокращение затрат, выбивание дебиторки, формирование приемлемой для банков отчетности и вменяемые объяснительные на тему «почему за последний квартал ухудшились показатели?» и так далее.

6. Внешнее и внутреннее давление на корпоративных финансистов со стороны стейкхолдеров (от собственников до банков, кредиторов, налоговых органов).

7. «Выгорание» финансистов — массовое заболевание 2 последних лет. Особенно явно симптомы чувствуются у тех, чей опыт в управлении финансами от 10−15 и более лет.

Хорошие новости для финансистов

На фоне этой безрадостной ситуации финансовые директора:

1. Понимают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

2. Хотят перемен в своей карьере и жизни, развивающих, сложных проектов.

3. Даже готовы рискнуть и начать свой бизнес или сменить профессиональный профиль.

Вторым по частоте вопросом от коллег после «Есть ли интересная вакансия?» был «Как начать свое дело/проект?».

Коллеги говорили, что мой личный пример, когда я, работая по найму, решила организовать собственный проект, их вдохновляет. И если у меня что-то получилось, то и они хотят попробовать.

Поэтому цель моей статьи помочь коллегам, кто долгие годы работал на руководящей позиции в компании (наемным менеджером) развить свой небольшой бизнес и начать новый этап жизни.

Итак, как уйти в свободное плавание

Я не буду рассказывать, как открыть свой ресторан, магазин и «свечной заводик». Таких примеров описано здесь много и достаточно подробно. Я разберу вопросы, которые касаются перехода с позиции наемного менеджера в компании в «свободное плавание» — от фриланса в проектах до открытия собственной компании.

Почему я вправе об этом рассуждать? 19 лет я работала наемным топ-менеджером (главным бухгалтером и финансовым директором), последние 2 года развиваю свой проект — независимую площадку для общения и развития корпоративных финансистов CFOs Territory.

Этап 1. Жизнеспособная идея

Первый вопрос, который возникает у коллег, как у героев в романе Чернышевского — «Что делать?». Какой должна быть идея?

  • В которую ты сам горячо веришь
  • Тебе нравится этим заниматься даже без денег (первое время)
  • У тебя есть профессиональный опыт и базовые компетенции
  • Есть понимание, кто твой потенциальный клиент
  • Которая может быть связана с твоим хобби

Я всегда очень любила профессиональные конференции: выступать перед коллегами, обучать, внедрять новые технологии. Поэтому ответ на вопрос «что делать» был на том этапе для меня очевиден.

Наиболее распространенные варианты для корпоративных финансистов (взяты из жизни и опыта наших коллег Клуба финансовых директоров)

1. Финансовый консалтинг (консультации, индивидуальное обучение собственников и нефинансистов).

2. Финансовый аутсорсинг (постановка и ведение управленческого учета, привлечение нестандартного финансирования, написание бизнес-планов, финансовый аудит).

3. Проекты, связанные с финансами и ИТ (сопровождение автоматизации процессов, отчетности, постановка финансовых функций, написание инструкций и нормативных документов, формирование финансовой службы, сопровождение сделок слияния-поглощения).

4. Проведение собственных тренингов, семинаров или преподавательская деятельность.

Этап 2. SWOT-анализ

Распишите плюсы и минусы, возможности и риски.

Особенность человеческого мышления такова, что если идея сильно нравится, то мы найдем в ней только плюсы и возможности. Смысл конструктивной критики не в том, чтобы «охладить пыл» и заставить нас отказаться от своих целей. Важно всегда иметь запасной план действий и «подушку безопасности», если что-то пойдет не так.

Финансисты как никто другой хорошо научились замечать «косяки» в чужих идеях. Настала пора быть критичным к себе…

Я приведу только наиболее явные «подводные камни» для начинающего финансового консультанта «из практиков» при реализации проектов.

Фото с сайта elena-v-m.livejournal.com
Фото с сайта elena-v-m.livejournal.com

1. Вы должны четко осознать, чем отличаетесь от профессиональных консультантов-теоретиков, которые изначально осознанно строили свою карьеру именно так. Как правило, в финансах — это выходцы из «большой четверки». Многие имеют опыт международных проектов, они много денег вложили в свое образование (сертифицированы), имеют внушительное портфолио клиентов и широкий кругозор. Не стоит конкурировать с ними, вы в разных нишах, ценовых категориях и масштабах проектов.

2. Сжатые сроки. Когда вы приходите в новую компанию на позицию финансового директора, у вас есть фора  — 1−2 месяца, чтобы вникнуть в бизнес-процессы, отчетность, уровень автоматизации, организационную структуру, понять, что формализовано, а где работают негласные правила.

Когда вы приходите как консалтер на проект, у вас максимум несколько дней на аудит. Причем многие консалтинговые компании предлагают своим клиентам бесплатный аудит (обследование) какого-либо процесса, чтобы потом сформировать им «диагноз» и предложить лечение (т.е. сделать коммерческое предложение).

Если у вас нет структурированного подхода (шаблона, технологии) для быстрого аудита, вы будете часть своего времени работать бесплатно.

Клиент видит в вас «доктора», который, бегло взглянув на результаты анализа крови или УЗИ, тут же назначает лечение.

3. Вспомните, как вы, будучи финансовым директором или другим руководителем, относились к сторонним консультантам. Правильно — недоверчиво. Вы пытались найти у них ошибки, занизить стоимость услуг, критиковали, что «они не знают нашу специфику», считали, что они дорого берут и выдают собственнику прописные, очевидные истины, которые вы бесплатно сами сто раз ему говорили.

Все это верно, бесплатный совет — всегда мимо ушей. Вот и учтите, что, приходя в компанию как проектный консультант, вы тоже столкнетесь с недоверием, сопротивлением, а в особо сложных случаях — с откровенно наглым саботажем со стороны управленцев и исполнителей, незаинтересованных в изменениях. Готовы вы к этому морально и психологически? Уверены на 100%, что самый главный «босс» является драйвером проекта или только декларирует это?

Я уже научилась через собственный горький опыт: часто собственники не осознают масштабы, бюджеты проекта и те изменения, которые затронут компанию и персонал. Они не понимают, что хороший проект — это полное вовлечение людей, которые будут использовать его результаты. Один герой-одиночка (т.е. вы) не потянет проект, или «родит» красивые слайды, схемы, технические задания, отчеты, рекомендации, которые так и будут пылиться у собственника в ящике стола. Если не уверены в этом на 90% — не беритесь за проект.

4. Ваш заказчик (мы про финансы) часто не может четко сформулировать вам задачу, ибо он не знает, что он хочет. Возможно, у него никогда не было в штате сильного, грамотного, опытного финансового директора. И, как ни печально, большинство заказчиков не осознают масштаб привлекаемых ресурсов под проект. Отсюда «хотелки» из области фантастики «а вы сможете внедрить (автоматизировать) бюджетирование/управленческий учет» за месяц?

Фото с сайта fokusy.org
Фото с сайта fokusy.org

Здесь важно смотреть на уровень управленческой зрелости заказчика и вашего опыта правильно и подробно составить паспорт проекта. Если заказчик морально не готов сейчас инвестировать деньги в развитие технологий, не видит в этом для себя ценности, даже если вы принесли ему три разных варианта по срокам/качеству/стоимости, а он все равно хочет «успеть» за один месяц и за три копейки — это не ваш клиент.

Если собственник готов к изменениям, внимательно изучил ваше предложение, предварительный бюджет проекта, сроки, ресурсы, тогда двигаемся с ним дальше и берем инициативу в свои руки (он заказчик, а вы руководитель проекта). Помним: клиент не очень хорошо знает, что ему нужно, поэтому вы должны предложить ему лучшее решение.

5. Оцифровка своих услуг (нормо-час, количество занятых часов в проекте). Меня попросили провести индивидуальную подготовку в режиме обучающих консультаций будущего генерального директора, которого собственник направлял за границу возглавить одну из его компаний. Мы пришли к соглашению по стоимости рабочего часа консультаций, но я не оговорила оплату времени на свою подготовку к консультациям.

По факту каждый раз готовясь к встрече и личной консультации, я тратила примерно столько же времени на подготовку, структурирование информации, анализ отчетов от клиента и так далее. Мне тогда просто повезло — довольный результатом и щедрый клиент заплатил сверху бонус. Но не факт, что и вам так повезет.Финансисты — не психоаналитики. У них много времени занимает анализ и подготовка, а не презентация результатов (верхушка айсберга).

6. Как рассчитать длительность проекта, и соответственно, стоимость ваших услуг? Я очень надеюсь, что у вас уже есть опыт поставки аналогичных проектов в бывших компаниях. Но даже это не поможет точно рассчитать срок проекта, поскольку ваш заказчик представляет совсем другую компанию, у него все по-другому — от личного отношения к самому проекту до уровня подготовки персонала.

Но ваш опыт даст по крайней мере предварительное понимание масштаба бедствия и примерный срок. Когда я спрашивала у более опытных коллег (в ИТ-проектах), как они закладывают сроки и учитывают риски затягивания проекта, то получила простой и короткий ответ: мы просто добавляем в бюджет проекта от 30−50% его стоимости на эти риски.

7. Управление проектом. У вас должны быть полномочия руководителя в рамках проекта (ставить задачи участникам проекта, требовать данные для анализа, отчетность и т. д). Но по факту персонал воспринимает ваш проект как дополнительную, «неоплачиваемую» общественную нагрузку и делает ваши задания в лучшем случае по остаточному принципу, а в худшем — игнорирует или пытается выставить вас «дураком».

Когда я в 2012 году, будучи финансовым директором в ГК «Белагро», начинала проект по постановке МСФО, руководитель проекта (на тот момент одна из известных в России финансовых директоров) в паспорте проекта прописала бюджет по статье «бонусы внутреннему персоналу». Я была удивлена, т.к. считала, что это излишне. Теперь я думаю по-другому. Кстати, бонусы могут быть символическими, в некоторых случаях отлично работает нематериальная мотивация.

8. Эмоциональная зрелость помогает управлять отклонениями от вашего первоначального плана — сроков сдачи промежуточных результатов, превышения бюджета проекта, необходимости в дополнительных ресурсах). Как уже было сказано выше, все упирается в человеческий фактор — приживется ваш «имплант» или нет. Вы должны четко осознать, что в ходе проекта будет неизбежно меняться:

  • Поведение людей и отношениями между ними
  • Зоны ответственности и полномочий
  • Сила влияния отдельных личностей и их интересы
  • Зона комфорта сотрудников и многое другое

Если вы сможете вовлечь (грамотно продать идею) остальных сотрудников, вероятность успеха возрастет. Есть такое понятие. как «критическая масса» — чем больше авторитетных сотрудников внутри компании вас поддержат, тем больше шансов, что остальные перебегут на вашу сторону. Здесь очевидно, недостаточно только профессиональных знаний, эмоциональный интеллект не менее значим.

Изучайте прикладную психологию!

Продолжение следует.

Наталия Гуринович

Наталия Гуринович

Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory

Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory

С 1998 по ноябрь 2014 финансовый директор и член совета директоров ГК «Белагро» (торговля запасными частями и сельскохозяйственной техникой, сервис, логистика на 4 рынках: Беларусь, Россия, Украина и Казахстан).

Организатор Ежегодного форума финансовых директоров СНГ. Вызовы и тренды профессии

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент