«Чтобы не разово, а надолго»: как выстроить в компании систему PR. Кейс «ЕРИП»

С какими сложностями можно столкнуться в процессе внедрения системы корпоративных коммуникаций, или PR? Каким образом связывается public relations и менеджмент организации в целом, ее бизнес-процессы? Своим опытом, основанном на реальном кейсе — внедрении системы PR в компании «НКФО «ЕРИП» делится специалист по PR и повышению операционной эффективности бизнеса, аккредитованный консультант ЕБРР Олег Чумаков.

— При всей существующей в Беларуси мифологии, связанной с PR, определенное понимание того, что это и как работает, у нас уже имеется. Но главный вопрос все еще остается открытым — как сделать, чтобы PR был не на 1 день, не разово, а надолго, на все время работы компании. Как выстроить эффективную долгоиграющую систему корпоративных коммуникаций и максимально связать ее с бизнес-целями. Расскажу об этом на примере свежего кейса — внедрении PR в компании «Небанковская кредитно-финансовая организация «ЕРИП» («НКФО «ЕРИП»).

С самого первого дня любая организация осуществляет свои корпоративные коммуникации. Другой вопрос, что делает она это, скорее всего, ситуативно.

Функции PR могут быть разбросаны между разными подразделениями, которые между собой не координируют свои действия, а значит, необходима постоянная вовлеченность топ-менеджмента в решение вопросов PR — а это отвлекает управленческий ресурс от решения вопросов.

В какой-то момент, перед вводом в широкое использование очередного сервиса, в компании «НКФО «ЕРИП» было принято решение начать управлять своими public relations. Было решено, что сначала стоит привлечь PR-специалиста на аутсорсинге, который поможет выстроить необходимую экосистему. А на следующем этапе взять сотрудника в штат и растить по уже готовым лекалам собственного пиарщика.

Этапы внедрения PR

Старт работы по построению системы PR — коммуникационный аудит. Необходимо разобраться, что делалось раньше, на чем базировались коммуникации, пусть даже они и были еще ситуативными, а не управляемыми. В какие моменты деятельности компании ей необходимы public relations. Какие каналы и инструменты использовались и с какой эффективностью. Какая репутация сложилась у компании в глазах ее целевой аудитории (ЦА), как позиционирование коррелирует с предлагаемым продуктом. И как сотрудники сами воспринимают то, что они делают для внешнего мира.

Как и в любых изменениях, важно вовлекать в них персонал организации и внедрять изменения поэтапно, начиная с «низковисящих плодов» и постепенно продвигаясь к более сложным задачам.

Поэтому при построении системы PR была использованы подходы из agile и методик по внедрению процессного управления.

Будущая коммуникационная стратегия создавалась поэтапно.

Первый этап. По итогам аудита была организована презентация для представителей различных подразделений нового направления — public relations. Объяснялось, зачем это надо, что будет предприниматься и на какие итоги рассчитываем. Всем присутствующим было предложено поучаствовать в формировании системы ценностей бренда и подходов к их позиционированию. Итогом стало получение от сотрудников компании обратной связи по тому, какими ценностями обладает ЕРИП для всех его целевых аудиторий и на чем можно выстраивать позиционирование.

Сложности этого этапа. В любом аудите того, что ранее осуществлялось бессистемно, всегда самое сложное — собрать адекватную картину мира. Никаких исследований ЦА, рынка, восприятия пользователями сервисов НКФО и так далее, ранее не проводилось. Хотите какие-то документы, в которых описано то, что вы ищете? Получите груду документации, из которой нужная информация собирается по крупицам. Хотите получить ответы от руководства и сотрудников компании на необходимые вопросы — вам придется постараться и приложить немало усилий. Ну и самое главное — завоевать первоначальный уровень доверия всех, кто сопричастен. Несмотря на все ваши предыдущие успехи, рекомендации и другой багаж — вы все равно ноунейм. И первая оценка будет только по первым результатам.

Второй этап — доработка первоначальной версии коммуникационной стратегии с учетом собранной от сотрудников компании информации, разработка базиса позиционирования и презентация на наблюдательном совете компании «НКФО «ЕРИП». Результатом последнего стало принятие решения доработать ее до финальной, рабочей версии после принятия стратегии развития компании на 2017−2019 годы. Что логично, так как нельзя бежать впереди паровоза.

Как и любые другие изменения, внедрение системы корпоративных коммуникаций лучше производить постепенно — не надо сразу все стараться сделать красиво, так как это может оказаться неподъемной задачей. Компания (и особенно люди, которые ее составляют) может просто оказаться не готова к слишком резким изменениям. Поэтому начали с решения насущных задач — продуктового PR (обеспечение информационной поддержки действующих и запускаемых сервисов). Для этого необходимо было выстроить операционный уровень корпоративных коммуникаций — media relations.

До этого PR заключался в новостях на сайте или комментариях по входящим запросам от медиа. Мониторинг медиа-среды дал понимание того, какие СМИ и конкретные журналисты работают с информацией, имеющей отношение к ЕРИП. В дальнейшем именно на взаимодействии с ними начали делать упор.

Первые информационные кампании по поддержке включения в ЕРИП той или иной услуги или запуска нового сервиса (например, резонансного «Расчет-ЖКУ») помогли доработать и сформировать текущую редакцию медиа-карты (перечень СМИ, работающих «по теме», конкретных журналистов и их контактов). Был организован постоянный мониторинг медиа-поля на предмет появления тематических материалов и оценки представления в них компании и ее сервисов. Изучение же комментариев (в первую очередь на  и Onliner.by) к вышедшим материалам каждый раз давало новую пищу для размышлений о корреляции используемого позиционирования с предлагаемым продуктом.

Взаимодействие с различными подразделениями и их отдельными представителями помогло окончательно определиться с содержанием будущего регламента внутреннего взаимодействия при осуществлении корпоративных коммуникаций.

Когда решение насущных проблем, связанных с PR было поставлено, что говорится, на поток, можно было продолжить возводить фундамент системы.

Стратегия и PR

Итак, коммуникационная стратегия не станет таковой, пока не будет утверждена стратегия развития. Должен ли пиарщик участвовать в разработке стратегии развития своей компании? Несомненно, должен. PR — стратегическая функция бизнеса.

Без корреляции позиционирования и продукта, без привязки к тем целям и задачам, которые стоят перед компанией, эффективность public relations будет невысокой.

С учетом своего опыта в разработке подобных документов, руководства компанией и построения системы управления бизнесом я был включен в рабочую группу по разработке стратегии развития компании «НКФО «ЕРИП» и принял в ее создании непосредственное участие.

Сложности этапа. Надо сказать, что до момента утверждения календарного коммуникационного плана планировать свою работу было нереально сложно. Каждый раз приходилось собирать по крупицам планы и возможные активности на ближайший месяц и оперативно сопровождать их необходимой PR-активностью.

Некоторые информационные кампании приходилось запускать чуть ли не с колес, на ходу, в режиме жесткого нон-стопа и уже почти форс-мажора. Но пока не было внедрено планирование PR-деятельности, других вариантов не было. Бывали и откровенные факапы. Так, например, при PR-поддержке запуска возможности поиска услуги в дереве ЕРИП по коду услуги были согласованы даты и контент, но не был обозначен существенный нюанс: чтобы такая возможность стала доступна пользователям системы, НКФО обязан согласовать технический протокол с одним из партнеров. Переговоры шли тяжело, и было неясно, когда и даже как они завершатся.

А я с легкой душой взял и сделал «анонс анонса старта», используя прием формирования ожидания. Трудно передать, какими глазами смотрели на меня сотрудники НКФО после выхода первых новостей с «анонсом анонса», в котором были названы ориентировочные даты старта.

А разошлась информация широко — на всю страну… Этот случай потом был использован при подготовке презентации об итогах работы по PR-направлению за 2016 год — как пример того, как влияет на эффективность корпоративных коммуникаций отсутствие принятого всеми регламента внутреннего взаимодействия.

Комментарий представителя компании «НКФО «ЕРИП»

---

— В ЕРИП сейчас много составляющих: это и информационный обмен, который необходим для приема платежей, и расчетная составляющая для обслуживания банковской системы, и биллинг на уровне страны по отрасли жилищно-коммунального хозяйства, и идентификация клиентов банков. Много направлений, много продуктов (сервисов), которые между собой слабо связаны. Это также необходимо учитывать при построении PR. Каждая система носит автономный характер, хотя использует единую инфраструктуру. В этом заключается и сложность для PR: как до ЦА донести все преимущества системы, ее подсистем и информационных ресурсов. Мы понимаем, что реализация PR в нашей компании — не самая простая задача.

Экосистема корпоративных коммуникаций

Что же включает в себя автономная экосистема корпоративных коммуникаций, или просто корпоративная система PR? Она подразумевает такой набор элементов, который ведет к достижению конечной цели. Какие цели у системы PR? Выделю, на мой взгляд, две основные:

• Формирование у ЦА осознанной ценности предлагаемых продукта/продуктов компании (что способствует сохранению и росту спроса, удержанию клиентской аудитории)
• Создание для компании комфортной «среды обитания» (что уменьшает необходимый на достижение бизнес-целей объем усилий и ресурсов)

Окей. С целями определились. Теперь необходимо было выбрать те кирпичики, которые необходимы для построения системы. Из чего складывается система в принципе?

1. Целеполагание.

2. Планирование.

3. Операционная среда для реализации и контроля.

По уже имеющемуся опыту построения подобных систем в разных организациях, эти три составляющих звена были облачены в следующую форму:

1. Коммуникационный фундамент бренда (можно назвать это также коммуникационной стратегией или концепцией). Это документ, в котором описываются следующие фундаментальные вещи:

• Текущая ситуация (итоги коммуникационного аудита)
• Стратегические коммуникационные цели
• Система ценностей бренда
• Организация внутренних коммуникаций и интеграция позиционирования с продуктовой линейкой (позиционирование должно соответствовать тем услугам, которые оказывает организация)
• Позиционирование ценностей (как донести их до потребителя в помощью PR)
• Каналы и инструменты применения (например, ТВ, Интернет, ролики, ивент-мероприятия)
• Реализация всего задуманного и описанного выше.

2. Календарный коммуникационный план (ККП). Такой документ создается, чтобы минимизировать работу в режиме форс-мажоров и «с колес». Основой для него выступает план реализации стратегии развития, с которым интегрируются коммуникационные активности, связанные также с продуктовой линейкой и направленные не те или иные ЦА компании. Добавляем ориентировочные сроки, ответственных, форму исполнения и получаем ККП.

3. Регламент внутреннего взаимодействия при осуществлении корпоративных коммуникаций. Он необходим для создания операционной среды корпоративных коммуникаций и направлен на формирование системы координат — кто, за что и как отвечает в компании при реализации коммуникационного фундамента бренда:

• Участники внутренних коммуникаций
• Экспертные границы привлечения спикеров
• Взаимосвязь бизнес-планирования и планирования коммуникационной активности
• Алгоритм подготовки исходящих материалов
• Алгоритм подготовки материалов по входящим запросам
• Алгоритм организации массовых мероприятий
• Алгоритм действий при возникновении кризисной ситуации

В идеале еще обозначить KPI для каждого конкретного инструмента или канала коммуникации. Но по опыту — задавать реалистичные показатели эффективности лучше не с самого начала, а немного погодя, скажем, через полгода-год (возможно и раньше, но это уже зависит от скорости адаптации совершаемых изменений к привычному мироукладу организации). То есть тогда, когда операционная среда уже будет более-менее налажена, алгоритмы взаимодействия обкатаны и получена информация для анализа. Если задавать KPI сразу, то с высокой долей вероятности получится «пальцем в небо» и «вилами по воде».

Дальше нужно определить, что же необходимо для появления трех основных элементов системы. В первую очередь ничего из этого не появится, пока у компании нет своей стратегии развития! С трудом себе представляю коммуникационную стратегию и календарный коммуникационный план, которые существуют сами по себе, без привязки к бизнес-целям и интеграции со стратегией развития и планом ее реализации. На что тогда направлены корпоративные коммуникации? Какие задачи и во имя чего они решают? Как определить их реальную ценность? Зачем вообще такой пиар компании? «Чтобы было»?

Замечательно, если в компании регламентированы и работают бизнес-процессы и действует проектное управление. При таких исходных условиях система корпоративных коммуникаций будет внедряться и приносить максимальную пользу быстрее.

Спустя несколько месяцев после начала внедрения системы корпоративных коммуникаций, постановки описанных процессов в «ЕРИП» появился штатный специалист по связям с общественностью. У нее есть возможность работать по уже проложенным рельсам, перенимать опыт и в полевых условиях в мягком режиме «входить в роль».

Комментарий представителя компании

---

— Созданная экосистема корпоративных коммуникаций, а именно календарный план мероприятий по направлению PR на 2017 и регламент внутреннего взаимодействия при осуществлении PR-деятельности, для меня сейчас являются своего рода путеводителем в работе. Без этих винтиков системе было бы сложно работать. В должности специалиста по связям с общественностью я совсем недавно и за такой короткий промежуток времени уже успела столкнуться с некоторыми трудностями. На данный момент много времени и сил отнимает обеспечение всех запланированных активностей по линии PR необходимой внутренней документацией, сбор ответов на вопросы от руководства и сотрудников и, конечно же, завоевание их доверия. Т.е. сейчас я своего рода специалист больше по внутренним коммуникациям.

Для оперативного контроля были введены в практику еженедельные рабочие встречи с участием топ-менеджмента компании и ежемесячная отчетность о проделанной за прошедший календарный отрезок работе.

Сложности этапа. Тяжело организовывать корпоративные коммуникации, когда не имеешь легкого и оперативного доступа ко всему, что происходит в компании, к той информации, которая связана с работой сервисов, с планированием запуска новых, с взаимодействием с ключевыми стейкхолдерами. Такую проблему должно решить внедрение регламента внутреннего взаимодействие. Но это обычно происходит не быстро. И до того момента, как он будет полноценно внедрен, работа пиарщика — как у минера. Никогда не знаешь, где рванет в следующий момент.

Комментарий руководителя компании

---

— Сейчас реализация PR является одним из наших стратегических направлений. Есть определенные трудности, недопонимания, но все они находятся на стадии разрешения. Уверена, что с течением времени их будет намного меньше. Необходимо принимать в расчет и возраст компании — она существует всего лишь чуть больше года, мы еще очень молоды. Но несмотря на свой очень юный возраст, мы сразу уделили PR особое внимание, некоторые компании к этому решению идут годами.

Что дальше?

А дальше предстоит работа по следующим основным направлениям:

• Partners relations. Развитие взаимодействия с участниками ЕРИП. PR-поддержка привлечения новых поставщиков услуг. Вовлечение их в разработку новых сервисов и апгрейдов существующих, поиск оптимальных вариантов сотрудничества и приобщение к информационной поддержке сервисов системы. Стартовали работу по данному направлению с опроса среди поставщиков услуг (на корпоративном сленге это организации, представленные в дереве ЕРИП). Необходимо получить какую-то стартовую аналитику, чтобы понимать, от чего отталкиваться и в каком направлении дальше двигаться.
• Коллаборация со сферой FinTech. Привлечение тех, кто может и хочет, к совершенствованию системы, созданию новых удобных и востребованных сервисов. Устанавливаем партнерские отношения с платформами, собирающими вокруг себя финтеховцев. Ищем выгодные для всех участников такой коллаборации форматы взаимодействия.
• Дальнейшее развитие media relations. Провели недавно первый пресс-ланч с журналистами, на котором в формате «без галстуков» открыто обсудили все вопросы, связанные с работой ЕРИП, МСИ и других направлений, которые развивает компания. Планируем стартовать так называемые тест-драйвы, участвуя в которых журналисты смогут первыми опробывать те или иные новшества в ЕРИП, МСИ и других сервисах.
• Customers relations. После внедрения регламента внутреннего взаимодействия и получения оперативного доступа к R&D НКФО в планах — начало серий в social media с вовлечением конечных пользователей сервисов компании в создание оптимальных юзабилити продукта перед началом его массового использования. Пресловутый agile в действии.
• Оптимизация коммуникаций в точках контакта с ЦА. Построение эффективной коммуникационной воронки, направленной на создание простого и удобного пути получения необходимой информации для каждого интересующегося.
• Участие в мероприятиях по повышению финансовой грамотности.

Олег Чумаков Специалист в Business development и PR Специализация: PR (около 15 лет опыта в этой сфере), повышение операционной эффективности бизнеса Аккредитованный консультант ЕБРР