Войти
Рынки
«Про бизнес.» 3 января 2017

«На конференциях и казино здесь не заработаешь»: чем живет отельный бизнес сегодня. Опыт «Ренессанс Минск»

Атис Захаранс. Фото предоставлено компанией
Атис Захаранс. Фото предоставлено компанией

Средняя заполняемость минских отелей за 10 месяцев 2016 года составила 40,2%. Это почти на 5% больше, чем в прошлом году. Тем не менее, Минск проигрывает многим соседним столицам. Причин тому масса, в том числе плохо используемый потенциал страны и отсутствие должного уровня сервиса. Что происходит в гостиничном бизнесе Минска и как отели борются за клиентов — своим опытом делится генеральный менеджер отеля «Ренессанс Минск» Атис Захаранс.

Из чего складывается выручка отелей

— Средняя заполняемость отелей Минска сегодня оставляет желать лучшего. Она не на том уровне, который мы ожидали увидеть. Хотя показатели «Ренессанс Минск» и опережают средние по городу в премиальном сегменте.

Источники дохода в нашем отеле:

  • Как и в большинстве бизнес-гостиниц по всему миру большую часть дохода приносит именно продажа номерного фонда
  • На втором месте — услуги общественного питания, включая обслуживание конференций и банкетов
  • На третьем месте — дополнительные услуги. В нашем случае — это фитнес-клуб, оздоровительный центр, спа

Безусловно, существуют отели, которые основной доход получают от проведения конференций и семинаров, зарабатывают на казино или гольфе. Но это не в Минске.

Рентабельность. Если говорить исключительно об операционной деятельности, то мы работаем в «плюс». Если же подходить к вопросу глобально, то оценить рентабельность могут только владельцы гостиниц, наверняка имеющие обязательства перед банками по полученным под строительство кредитам.

В плане рентабельности у каждого отеля индивидуальная история. Например, в Минске есть гостиницы, у которых номерной фонд в два раза меньше, чем у нас, а сотрудников — в два раза больше. Думаю, там показатели будут значительно отличаться от наших.

Если говорить о причинах невысокой востребованности минских отелей, то одними из главных я бы назвал слабо используемый потенциал страны как объекта туризма, а также устоявшееся мнение о низком уровне сервиса в Беларуси. Расскажу, как эти вопросы решаем мы.

Не все так плохо с белорусским сервисом

Сервис в Беларуси не ругает только ленивый. Но на самом деле не все так плохо, на мой взгляд. Надо позитивно относиться к тому, что предлагается в родной стране или родном городе.

Конечно, если говорить об уровне обслуживания в целом — на нем довольно сильный отпечаток советского времени. Который выражается, например, в недостаточной клиентоориентированности. Часто нет понимания, что именно клиент — это самое главное, что любое заведение или предприятие сферы услуг должно работать для гостя — того, кто своим рублем голосует: будет это предприятие выживать или умрет.

Но все же в Минске есть много хороших мест с отличным уровнем обслуживания. Важно распространять информацию о них, а не жаловаться на то, что «все плохо».

Я уверен, что пройдет время, и мы сможем обеспечивать такой же уровень обслуживания, как и в любой европейской столице. Но для этого нужно в первую очередь развивать клиентоориетированность в людях, которые работают в нашей сфере. Именно это мы пытаемся делать.

Кухня ресторана отеля «Ренессанс Минск». Фото с сайта koko.by
Кухня ресторана «Арбореа» в отеле «Ренессанс Минск». Фото с сайта koko.by

При найме персонала у работодателя есть две возможности: отдавать приоритет «навыкам» или «отношению к работе». Если говорить о минском рынке труда, то «навыки» в нашей сфере нанять достаточно сложно: здесь, по ряду причин, не сложилась многолетняя традиция культуры обслуживания высокого уровня.

Поэтому очень часто мы нанимаем «отношение к работе» и уже потом даем необходимые профессиональные навыки.
В то же время важно разъяснить сотруднику, что он учится не для нас, а для себя. И это в его интересах — стать более квалифицированным и востребованным на рынке труда.

Работа с персоналом. Мы поддерживаем необходимый уровень сервиса, активно работая с персоналом, выдвигая конкретные требования к каждой позиции, обучая и правильно мотивируя людей.

1. У компании Marriott (именно этой сети принадлежит отель «Ренессанс Минск» — Прим. «Про бизнес.») существует своя система обучения, доступная всем сотрудникам каждого подразделения. Кроме аудиторных тренингов и обучения на рабочем месте, существует большое количество онлайн-материалов. Например, для поваров есть небольшие обучающие видео на несколько минут по приготовлению различных блюд по нашим стандартам. Это очень ценный ресурс и, на мой взгляд, одно из наших конкурентных преимуществ.

2. Если сотрудник не так быстро адаптируется к существующим стандартам, как мы от него ожидаем, не справляется с поставленными целями, задача руководителя — мотивировать его на достижение более высоких результатов. С этой целью, в частности, проводятся мотивационные беседы, в ходе которых мы отмечаем достижения сотрудников и даем импульс к их дальнейшему развитию.

3. В нашей сфере важно четко придерживаться корпоративных стандартов. Для того, чтобы «каскадировать» это знание на уровень линейных сотрудников, в каждом отделе было разработано соответствующее руководство и ряд положений, в которых пошагово расписано каждое действие сотрудника. В том числе, например, то, как мы должны готовить яичницу, как заправлять постель, как правильно отвечать на телефонные звонки. Соблюдение всех стандартов серьезно контролируется:

  • Руководитель каждого отдела гостиницы постоянно следит за тем, чтобы все стандарты поддерживались изо дня в день
  • К нам регулярно инкогнито приезжают аудиторы

4. С другой стороны, наличие строгих стандартов работы не означает, что стоит ограничивать сотрудников во всех аспектах деятельности. Например, мы поддерживаем их идеи, креативность и позитив. Регулярно спрашиваем сотрудников их мнение по тем или иным вопросам. В компании также поддерживается политика открытых дверей — каждый может обратиться как к непосредственному, так и к вышестоящему руководителю. Кроме того, сотрудники могут обсудить вопросы конкретного отдела и компании в целом на регулярно приводящихся встречах с генеральным менеджером.

У нас есть практика наделения сотрудника дополнительными полномочиями. Мы даем право людям принимать определенные решения: например, повысить категорию номера, если клиент по каким-то причинам недоволен. Если предложена неадекватная компенсация — мы ее не отменим, но с сотрудником обсудим этот вопрос. Не с целью наказания, а для того, чтобы сотрудник в новой ситуации смог сделать более подходящий выбор.

Находясь в отеле, гость прямо или косвенно соприкасается практически с каждой службой гостиницы. Но некоторые сотрудники больше на виду — например, администраторы на стойке приема и размещения. А работников технической службы практически не видно. Но только в том случае, если каждый сделает свою работу четко и правильно, гость будет действительно доволен.

Один из основных принципов нашей сети звучит так: «Позаботьтесь о своих сотрудниках, а они, в свою очередь, позаботятся о гостях. И гости к нам вернутся». Эту установку дал основатель Marriott — и все процессы по управлению персоналом мы стараемся выстраивать вокруг этого суждения.

Неиспользуемый потенциал страны

Несмотря на определенные сложности, мы позитивно смотрим на развитие гостиничного сектора. Каждая гостиница, каждый новый бренд увеличивает узнаваемость города и страны. До Чемпионата мира по хоккею в Минске, например, была только Crowne Plaza — а один бренд город не раскрутит. Сейчас же появились Renaissance, Marriott, Hilton. Эти бренды только своим появлением способствуют притоку туристов в страну.

Фото с сайта tripadvisor.com
Фото с сайта tripadvisor.com

Я вижу большой неиспользуемый потенциал по развитию отрасли. Правда, это во многом зависит от государственных учреждений и их возможностей позитивно повлиять на ситуацию. В частности, я уверен, что экономика города и страны только выиграла бы, если бы было сделано облегчение визового режима при краткосрочном посещении Минска.

Пока же мы используем свои возможности влияния на прирост рынка. Например, MICE-туризм: проводим семинары, конференции, симпозиумы. Каждое мероприятие — это 200−500 и более человек, которые готовы приехать на несколько дней, а то и неделю в Минск. При этом всех участников необходимо где-то разместить, каждый захочет сходить в ресторан, посетить развлекательные мероприятия. Это направление может дать серьезный прирост на рынке. И все больше игроков это осознают.

Но опять же: в Беларуси MICE-туризм из-за виз носит региональный характер и развивается в основном среди гостей из стран СНГ. В то время как географическое положение Беларуси помогло бы нам конкурировать за участников из Восточной Европы — Польши, стран Балтии и не только.

Важно развивать Минск как объект туризма. И в этом отношении нам нужна государственная поддержка. Ведь, когда мы обращаемся к организаторам больших мероприятий, первый вопрос, который мы слышим — «А что делать в Минске?». Культурно-развлекательная программа — это обязательный атрибут MICE-туризма.

«Дудутки» и «Линия Сталина» — это неплохо, но я не уверен, что люди специально ради этого поедут к нам. Нужно продвигать Минск и Беларусь в целом на международных площадках.

Посмотрите, как активно работают для развития туризма другие страны — Казахстан, Азербайджан, Грузия, например. Да, это продвижение дорого обходится. Но это необходимо.

Вопрос не в том, пойдет или нет государство на смягчение визового режима, а в том, когда это произойдет. Мы живем в глобальном мире. Люди ездят везде, и чем меньше препятствий, тем позитивнее это сказывается на экономике страны и города. Пока же мы упускаем массу возможностей и с настороженным оптимизмом смотрим в будущее.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент