3 вещи, которые нужно сделать в компании, чтобы сотрудники выполняли проекты в срок

«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по остаточному принципу. Как нам заставить их выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?», – этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.

Далее следует примерно такой диалог:

– А как вы их мотивируете на работу в проектах?

– Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?

Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте в непроектной компании. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?

Знакомая ситуация?

Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок.

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.

Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель – это коэффициент доверия (название придумал сам).

Коэффициент считается очень просто:

Исполнитель будет считать этот коэффициент справедливым только в том случае, если:

• Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем.
• Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте и всегда можно проверить правильность расчетов.
• Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента.

Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше – премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.

2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. Обоснование этому шагу простое: согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.

3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов – это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.

Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах. Их выполнение повысит исполнительскую дисциплину и в итоге даст хороший экономический эффект.

Удачи в проектах!