Войти
Мастер-класс
«Про бизнес.» 14 апреля 2016

Лучшим сотрудникам по $2 000. Что такое «кейс Джалала» и как он помогает развивать персонал – опыт «Атлант Телеком»

Несколько лет назад «Атлант Телеком» столкнулся с проблемой: компании не хватало менеджеров среднего звена. Этих специалистов было решено вырастить из кадрового резерва. Для этого был запущен новый проект по управлению талантами. Что из этого получается, рассказывает Наталья Романчик, заместитель директора по управлению персоналом

Наталья Романчик. Фото из личного архиваНаталья Романчик. Фото из личного архиваНаталья Романчик. Фото из личного архива
Наталья Романчик. Фото из личного архива

– В кризис падает выручка, растут расходы, связанные с покупкой оборудования и услуг в валюте. В нашей компании было принято управленческое решение о сокращении не простых специалистов, а дорогостоящих сотрудников, которыми были на тот момент руководители подразделений.

Но, как известно, без опытных middle-менеджеров невозможно эффективно управлять ростом бизнеса. Ведь он неизбежно следует за каждым кризисом. Поэтому мы разработали свою стратегию восполнения ценного кадрового ресурса.

Создание внутреннего кадрового резерва

Создание внутреннего кадрового резерва в «Атлант Телеком» началось в 2013 году. Он решал одновременно две задачи:

  • Давал сотрудникам возможность карьерного роста и развития внутри компании
  • Позволял выявлять активных и способных специалистов, которые в будущем могли стать управленцами среднего звена

Для обучения линейных руководителей привлекались бизнес-тренеры. Обучение групп ведущих специалистов проводили непосредственно топ-менеджеры нашей компании. Так удалось добиться не только практического, но и профильного уклона в преподавании. Руководители наблюдали за успехами сотрудников, объективно оценивали пользу от программы обучения. Их мотивация была – стремление «вырастить» квалифицированных специалистов, настоящих лидеров. Мотивация сотрудников – бесплатное обучение, возможности карьерного роста.

Скриншот видеоролика с YouTube

Скриншот видеоролика с YouTube

Что такое «Кейс Джалала»

В 2015 году компания продолжила развивать внутренний кадровый резерв – но в несколько ином формате. Была разработана новая программа обучения под названием «Управление талантами».

В ее основу лег так называемый «Кейс Джалала». Автор – Джалал Гасымов, известный азербайджанский бизнесмен, председатель наблюдательного совета Kapital Bank, руководитель группы компаний PASHA – одного из самых крупных инвестиционных холдингов в стране.

Джалал Гасымов. Фото с сайта ru.oxu.az

Джалал Гасымов. Фото с сайта ru.oxu.az

Суть «Кейса Джалала»:

Используя эту практику, компания «Атлант Телеком» разработала свои цели:

1. Дальнейшее повышение управленческих компетенций через использование знаний: технология оперативного планирования, организация деятельности подчиненных, технологии контроля, эффективные переговоры, ведение совещаний, управление изменениями.  

2. Ранее любая проблема замыкалась в рамках одного департамента. Сейчас была поставлена цель улучшить кросс-функциональное взаимодействие между всеми подразделениями. Например: взаимодействие подразделения продаж и подключений, подразделения обслуживания, подразделение эксплуатации сети.

Фото с сайта telecom.by

Фото с сайта telecom.by

3. Развитие навыков командной работы (в том числе управления и сотрудничества при анализе проблем и выработке решений).

4. Развитие лидерских качеств, инициативности и креативности у каждого сотрудника.

Все это должно было выработать управленческие и лидерские навыки для решения проблем и бизнес-задач компании.

Отбор на программу

Кандидатов в проектные группы (команды) отбирали из участников кадрового резерва в несколько этапов:

1. Каждый кандидат проходил центр оценки (ассессмент-центр) в течение двух дней. Оценивался текущий уровень управленческих компетенций.

2. Для оценки резервистов использовались кейсы, деловые игры. В 2013-2014 оценка проводилась отделом управления персоналом и топ-менеджерами. В 2015 мы привлекли для оценки внешних экспертов.

Скриншот видеоролика с YouTube

Скриншот видеоролика с YouTube

3. Был сформирован рейтинг кандидатов. Рейтинг формировался по количеству набранных в ходе ассессмента балов.

4. С каждым участником было проведено интервью – обратная связь по результатам ассессмент-центра. Участникам рассказали, какие компетенции развиты достаточно, а какие слабо. 

Принцип работы

Проектный комитет, состоящий из 6 топ-менеджеров нашей компании, генерировал задачи для проектных групп, а также устанавливал сроки подготовки кейса для их решения, исходя из его сложности.

Игорь Сукач, генеральный директор «Атлант-Телеком"

Игорь Сукач, генеральный директор «Атлант Телеком»

Задачи предлагались одновременно всем группам (с описанием ожидаемого результата и формата его представления). Решение проектной задачи преподносилось в произвольной форме. Для решения задачи, группы работали в режиме, который устанавливали по своему усмотрению.

Затем группы презентовали и защищали свои проекты на заседании проектного комитета.

Как происходила оценка:

  • Проекты оценивались по пятибалльной шкале (5 баллов – высшая оценка)
  • На протяжении года проектная группа получала баллы за каждый представленный проект. Оценки суммировались
  • Основным критерием оценки была дополнительная прибыль компании или сокращение расходов. Учитывалась возможность практической реализации проекта, его ресурсоемкость и эффективность
  • Повторная защита проекта не допускалась

Мотивация

В каждой из команд – представители разных направлений (продажи, подключения, маркетинг, технические специалисты, ИT и т.д.).

Фото с сайта ru.freepik.com

Фото с сайта ru.freepik.com

Соблюдалось равное распределение в каждой команде опытных и новых сотрудников, руководителей, и ведущих специалистов.

Для проведения первых встреч за каждой группой был закреплен тренер-модератор, в задачу которого входила организация эффективной работы группы.

В дальнейшем каждая команда должна была самостоятельно определять регламент работы, стратегию достижения результата, «ритуал успеха».Например, если группе не хватает баллов, она инициирует свой индивидуальный проект. В ее основу ложится проблема компании, которая прорабатывается и выносится на защиту внеурочно.

Лучшая группа – та, которая наберет максимальное количество баллов за год. Каждый участник группы получит:

За I место – $2 000

За II место – $1 000

За III место – $500

Примеры кейсов

Фото с сайта telecom.by

Фото с сайта telecom.by

Кейс 1. Оптимизировать процесс подключения частных клиентов.

Группа сама инициировала этот проект.

Основная идея – генерация дополнительной прибыли или сокращение расходов компании.

Итог: оптимизирован процесс подключения частных клиентов.

Группы исследовали проблемы, возникающие на этапе подключения клиентов, и предложили решения, которые сократили сроки подключения и количество контактов с клиентами. Процесс подключения был более удобным.

Кейс 2. Проанализировать предложения каналов в кабельном и цифровом ТВ.

Одна из последних задач, которую поставил группам топ-менеджмент, – сравнить предложения разных операторов и предложить услуги цифрового телевидения от «Атлант Телеком».

Итог: сейчас команды занимаются выработкой конкурентного предложения ТВ-пакетов –  для продвижения услуги интерактивного цифрового телевидения.

Несколько итогов других кейсов:

  • Внедряется скоринговая модель работы с клиентами, которая позволяет сегментировать базу на группы и к каждой группе применять свои методы обслуживания
  • Внедрена новая линейка тарифных планов по подключению к Интернету к индивидуальным оптическим линиям
  • Была выработана и внедрена стратегия распределения бюджета на корпоративные мероприятия и социальный пакет для сотрудников

Результаты

Сегодня у лучшей проектной группы – 26 баллов. У остальных двух – по 24 балла.

Группы защитили 11 проектов, в том числе 4 индивидуальных. Большинство из них уже реализованы на практике.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент