Как решать проблему с выделением ресурсов на проект

О нескольких вариантах решения на примере конкретного кейса рассказывает наш эксперт в области управления проектами Максим Якубович.

– Давайте рассмотрим, как можно снизить вероятность возникновения проблемы выделения ресурсов или уменьшить ее влияние на проект на примере нашего кейса с подготовкой корпоративного праздника, который я описал в прошлой статье.

Вариант 1

Допустим, уже при обсуждении рамок проекта руководитель проекта заметил потенциальную проблему, связанную с выделением времени сотрудников, и сформулировал ее в виде риска:

«В случае частичной занятости сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности приоритет, скорей всего, будет отдаваться регулярной работе. Это поставит под угрозу своевременное выделение ресурсов на задачи проекта и приведет к необходимости постоянно переносить сроки реализации проекта».

Правильная формулировка риска иногда позволяет очень быстро найти решение для устранения причин его возникновения. Напомню, формулировать риск надо в виде конструкции:

«Условие возникновения риска ведет к негативному последствию».

Обратим внимание на условие возникновения описанного риска: «В случае частичной занятости сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности приоритет, скорей всего, будет отдаваться регулярной работе…».

Как решить проблему в лоб? Нужно выделять сотрудников на работу в проекте не на часть их рабочего времени, а на полный рабочий день. То есть сотрудник на время выполнения своих работ в проекте должен заниматься только задачами проекта.

Этот вариант хорош для проектов, в которых можно составить расписание работы для отдельного сотрудника так, что на некоторый период времени у сотрудника есть задачи, требующие загрузки по 8 часов в день. Выделять сотрудников на full-time (100% загрузка) в проект есть смысл далеко не всегда, т.к. модель проекта может быть построена так, что в какие-то периоды времени сотрудник будет простаивать в проекте или его загрузка составит менее 100%.

Давайте посмотрим, можно ли в нашем проекте по организации праздника кого-то из сотрудников выделить на 100% времени в проект. Обратимся к диаграмме Ганта и заметим, что самым явным кандидатом на 100% загрузку является руководитель проекта.

Именно у него одна задача тут же сменяется другой. Но сам руководитель проекта, будучи HR-директором компании, понимает, что не сможет на 2 месяца делегировать кому-то решение всех регулярных задач его подразделения. Поэтому уже при планировании сроков проекта он закладывал себе загрузку не более 50% от рабочего времени (т.е. 4 часа в день на проектные задачи).

У юриста всего одна задача в проекте, но и его загрузку в проекте планировали с учетом того, что ему надо будет в течение отведенной недели решать параллельно оперативные задачи, выделив только 25% времени на проектную задачу.

Про директора компании и говорить нечего – не сможет он заниматься только задачами проекта, разве только если это будет единственный и самый важный проект для компании. И то вряд ли.

Итак, в нашем случае ни один сотрудник не может работать со 100% загрузкой и фокусироваться только на задачах проекта…

Первый подход к решению проблемы для нашего кейса оказался не подходящим, хотя само решение пришло в голову очень быстро. И надо сказать, для других проектов это решение могло бы оказаться вполне жизнеспособным.

Вариант 2

Давайте еще раз внимательно изучим условие возникновения риска. В формулировке риска есть еще одна часть, которую нам стоит проработать: «В случае частичной занятости сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности приоритет, скорей всего, будет отдаваться регулярной работе».

Как можно изменить ситуацию таким образом, чтобы приоритет в случае конфликта за ресурс времени между проектом и регулярной деятельностью не отдавался автоматически в пользу последней, а определялся по каким-то правилам?

Одна из альтернатив – это превращение руководителей подразделений в функциональной структуре в ресурсных менеджеров. Это значит, что задачи и из регулярной деятельности, и из проектной деятельности приходят руководителю подразделения для планирования сроков. Некоторые задачи уже могут иметь дедлайны, по некоторым руководитель подразделения может иметь право сам определить дедлайн, исходя из информации о приоритетах и доступности ресурсов.

Чтобы эта система выделения ресурсов заработала нужно:

• Иметь работающую систему приоритетов по проектам и регулярным задачам. Грубо говоря, каждый ресурсный руководитель должен в онлайн режиме видеть, как меняются приоритеты по задачам его подразделения. Кроме того, он должен иметь возможность моделировать загрузку всех своих сотрудников и в случае возникновения перегрузки, предлагать варианты переноса сроков по отдельным задачам.
•  У ресурсного менеджера должна быть мотивация на выполнение наибольшего количества задач в срок – и проектных и регулярных. По сути, ему должно быть все равно – это задача из проекта или из регулярной деятельности, важно, что по ней есть приоритет, определен срок и нужно выполнить ее в плановый срок. Эффективность его работы измеряется таким показателем, как «доля задач, выполненных его подразделением в плановый срок».

Описав требования к системе выделения ресурсов, я понял, что они составляют часть требований к системе Управления портфелем проектов компании.

Итак, второй вариант решения проблемы – это выстраивание системы Управления портфелями проектов (о том, что это такое, я уже писал здесь). Одна из ключевых целей этой системы – распределение ограниченных ресурсов компании между всеми стратегическими инициативами. Для внедрения Управления портфелями проектов компании надо:

1. Спроектировать процессы управления портфелями.

2. Доработать оргструктуру так, чтобы в ней появились ответственные за портфель. Наделить их властью и полномочиями.

3. Автоматизировать управление портфелями проектов.

4. Внедрить стандарты управления проектами и автоматизировать управление отдельным проектом.

5. Внедрить роли ресурсных менеджеров.

Чтобы внедрить систему Управления портфелями проектов, нужно проделать серьезную работу, стоимость такой работы для небольшой компании пока еще слишком велика. Значит, и этот вариант решения проблемы выделения ресурсов для компании, рассмотренной в кейсе – не лучший.

Поработав с условием возникновения риска, я придумал два варианта снижения вероятности материализации этого условия. Оба рассмотренных варианта показались мне слишком трудоемкими и дорогими. Нужно еще поработать с последствием возникновения риска, которое мы сформулировали так: «это приведет к необходимости постоянно переносить сроки реализации проекта».

Вариант 3

Одна из стратегий работы с рисками (а именно – активное принятие) предполагает закладывание резерва времени в проект на случай материализации риска. Чтобы из-за переноса сроков отдельных задач не переносить срок всего проекта, нужно заложить резерв времени в проект. С точки зрения руководителя проекта, чем больше резерв времени в расписании, тем выше вероятность того, что резерва хватит на выполнение проекта в срок.

Для нашего кейса создание резерва времени будет означать, что проект должен стартовать раньше, чтобы мы успели его сделать к установленному дедлайну.

Напомним, дата проведения мероприятия установлена на 18 апреля и расписание составлено так, что начинать проект надо 10 февраля и никакого резерва времени в проект добавить при текущем расписании невозможно. Добавление резерва к этому расписанию приведет к тому, что сместится плановая дата старта проекта, а это означает, что стартовать надо было раньше – до 10 февраля. Знакомая ситуация, не так ли? Когда в проекте начинаются проблемы со сроками, начинаешь думать, что стартовать надо было раньше.

Итак, добавить резерв времени на снижение последствий материализации риска – это хороший вариант для рассмотренного кейса. Но в нашем кейсе сделать это непросто: расписание составлено так, что добавить резерв времени некуда.

Остается еще один вариант – изменить расписание так, чтобы сократить сроки реализации задач на критическом пути и сжать расписание. Это можно сделать, в частности, увеличив объем использования ресурсов.

В начале статьи я писал о том, что руководитель проекта планировал свои задачи, исходя из предположения, что он может на них тратить максимум 50% от имеющегося рабочего времени (то есть 4 часа в день при 8-часовом рабочем дне). А при планировании задачи, за которую в проекте отвечает юрист, предполагалось, что он будет работать 25% времени над задачей проекта.

Если руководителю проекта удастся согласовать с директором компании увеличение собственной загрузки и загрузки юриста на задачах проекта хотя бы до 60%, то после изменения плановой загрузки и пересчета сроков реализации задач мы увидим следующую картину по расписанию проекта:

Как видим, добавление ресурсов привело к сокращению сроков по большинству задач (веха «Подготовка мероприятия завершена» наступает 1 апреля, а не 17 апреля, как было первоначально) и это создало возможность ввести буфер времени в 13 рабочих дней.

Что изменилось в проекте? Сотрудникам выделили бóльшую долю рабочего дня, чем было, на работу в проекте (трудозатраты задач при этом не изменились) и появился резерв времени для всего проекта. Чтобы сотрудники не попали в ловушку «студенческого синдрома», когда задача делается в последний момент перед дедлайном, о резерве времени в расписании лучше им не сообщать.

Создав буфер времени для проекта, мы не устранили саму проблему – сотрудники иногда будут выделять время на проектные задачи не так, как планировалось, и это приведет к нарушению сроков по их задачам. Но нарушение сроков будет компенсироваться заложенным резервом времени до тех пор, пока буфер времени не будет исчерпан.

Если говорить о решении проблемы выделения ресурсов в контексте нашего кейса, то мы нашли самое простое, но не системное решение проблемы – создать резерв времени по срокам. Этим приемом пользуются руководители проектов достаточно давно.

Но если решать эту проблему на системном уровне, то руководству компании, во-первых, стоит продумать классификацию проектов, для которых лучше выделять сотрудников на 100% времени в проект, а во-вторых, стоит подумать о внедрении Системы управления портфелями проектов.

На сегодня внедрение Системы управления портфелями доступно только большим компаниям, в силу высокой стоимости решения, но через несколько лет с большой вероятностью появятся и методологии, и программные продукты для управления портфелями, которые станут доступны среднему и малому бизнесу.

Следите за трендами в управлении портфелями проектов!